Cuando Buta Atwal tomó el timón de Wrightbus en 2019, las tazas de café todavía estaban esparcidas por los escritorios de las oficinas y los autobuses estaban medio ensamblados en el piso de la fábrica. Una de las empresas más emblemáticas de Irlanda del Norte había caído en suspensión de pagos seis semanas antes.
Atwal, de 53 años, no había planeado ser director ejecutivo de una compañía de autobuses, a pesar de un cuarto de siglo en la industria automotriz en Toyota y JCB, el fabricante de equipos de construcción. De hecho, el rescate de la compañía por parte del heredero de JCB, Jo Bamford, fue casi accidental: habían surgido otros dos compradores potenciales y un político local presionó a Bamford y Atwal para que mostraran interés simplemente para ayudar a garantizar ofertas competitivas.
Pero las otras dos partes involucradas en el proceso de licitación se echaron atrás. “Éramos los únicos que quedaban en pie y, seré honesto, fue un gran riesgo en ese momento porque esto no es un Tesla. . . es una industria adusta”, dice Atwal. Pero tenía planes para cambiar todo eso, mirando “el potencial. . . convertirse en una empresa tecnológica, no en un fabricante de vehículos”.
Por tecnología, Atwal significa energía de hidrógeno, un combustible limpio naciente. La empresa, conocida por los icónicos “autobuses Boris” rojos encargados por el entonces alcalde de Londres, Boris Johnson, hace una década, es la primer productor del mundo de autobuses de dos pisos de hidrógeno.
Atwal quiere que la tecnología de hidrógeno que está desarrollando Wrightbus se transfiera a otros vehículos de tamaño similar, desde camiones de basura hasta tractores y ambulancias, utilizados por las autoridades locales que ya se encuentran entre los clientes de la empresa.
El hidrógeno puede ser la ambición, pero además de eso, la perspectiva de utilizar una empresa que se estableció en un cobertizo de hojalata en 1946 como plataforma de lanzamiento para la tecnología es lo que aseguró la decisión de comprar Wrightbus, a pesar de la indiferencia inicial.
Pero el problema para Atwal, mientras se preparaba para revivir y reinventar el fabricante de autobuses, era que la demanda de los consumidores aún no se había puesto al día con la visión. Y después de que Wrightbus se hundiera de una ganancia antes de impuestos de 10,7 millones de libras esterlinas en 2016 a una pérdida de 19,5 millones de libras esterlinas en los primeros ocho meses de 2019, Atwal tuvo que ser pragmático.
“Nuestro primer lanzamiento de autobús fue un autobús de batería de dos pisos, porque eso es lo que estaba buscando el mercado”, dice. “En última instancia, estaremos donde el cliente quiera que estemos y cualquier negocio que diga lo contrario estará en bancarrota. Será Kodak, vendiendo tecnologías que los clientes no quieren”.
Su estilo ha dado sus frutos. Wrightbus volvió a tener resultados positivos durante los 15 meses hasta diciembre de 2020 (los resultados disponibles más recientes), reportando una ganancia de 1,4 millones de libras esterlinas.
Atwal se basó en gran medida en su formación en Toyota, donde trabajó durante una década en fabricación, formación y desarrollo, para su estrategia de cambio: recopilar datos, formular un plan y luego seguir adelante.
“Tan pronto como tenga suficientes datos para tomar una decisión, tome una decisión buena y rápida. . . y no se preocupe demasiado por tomar las decisiones equivocadas porque la realidad es que tomará algunas decisiones equivocadas”, dice.
Pero ese estilo de gestión fue uno que tuvo que aprender, admite. “El lado de Toyota era menos de mi juego natural. Realmente me endureció en áreas donde no era tan fuerte”.
Aprovechar la inteligencia emocional, una frase que usa repetidamente, fue más fácil. Es el producto, dice, de crecer con cuatro hermanas y tener una esposa y una hija.
Su enfoque necesita “habilidades duras sobre datos y estilos de gestión”. Pero como él dice: “Cambiar una cultura y comprender lo que tiene éxito en la cultura anterior, lo que no tuvo éxito, y luego usar su propia inteligencia emocional para impulsar esas nuevas prácticas, es igualmente importante”.
Atwal es hijo de inmigrantes punjabíes en el Reino Unido que crecieron en Derbyshire. Dice que su pasión por el fútbol, que juega dos veces por semana, le enseñó que el éxito depende del trabajo en equipo.
“Entiendo que el lado emocional de un equipo es tan importante como el lado mental. . . Si como organización no está conectado, entonces eso no es un éxito”, dice, describiendo su papel no como líder sino como “coordinador” o “facilitador” para ofrecer una estrategia rentable.
Con su manera accesible, risa fácil y estilo sensato, instigó reuniones con gerentes para ver si las nuevas estrategias estaban funcionando. Continuó enfocándose en compartir y comunicarse al establecer “reuniones de cumpleaños” donde los empleados, desde el piso de producción hacia arriba, tienen una reunión de foro abierto con Atwal con té y galletas. Para una empresa que despidió a 1200 trabajadores cuando Wrightbus se derrumbó, él lo ve como una forma de involucrar al personal.
Él mismo tiene que equilibrar las apasionadas ambiciones de hidrógeno de su presidente, Bamford, con quien trabajó durante 17 años en JCB y como director ejecutivo de Hidrógeno Ryze — tanto con las realidades del mercado actual como con la dinámica futura cambiante.
La demanda actual es de autobuses con batería, pero simplemente “introducir baterías en un autobús diésel”, como dice que estaban haciendo los competidores, habría sido ineficiente. Aunque heredó solo dos ingenieros entre los 46 empleados que aún están en los libros para liquidar la empresa durante la venta, renovó el diseño para hacer que los autobuses impulsados por baterías e hidrógeno sean lo más similares posible, para reducir los costos y ayudar a los clientes a hacer la transición al hidrógeno. en el futuro.
Tres preguntas para Buta Atwal
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
alan jones, expresidente emérito de Toyota UK. Tuvo tanta presencia en la fusión del estilo japonés en una industria del Reino Unido, pero realmente se conectó con el negocio. Cuando hablo de estar en el piso de producción, hablar con la gente, comunicarme, él fue el epítome de eso. Yo era un chico joven, de 24 años, tratando de hacerme un nombre, pero él sabía quién era yo. He tratado de replicar eso yo mismo.
Si no fueras un CEO, ¿qué serías?
Cualquier cosa que me hiciera feliz, para ser honesto. Lo que me gusta hacer es resolver problemas y me gusta encontrar la manera de salir de un rompecabezas, así que cualquier cosa que me diera un estímulo mental, eso es lo que estaría haciendo. Soy un seguidor acérrimo del condado de Derby. Me hubiera encantado ser futbolista.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Planificar-hacer-verificar-acción. Es de [William Edwards] Deming pero los japoneses lo adoptaron. Básicamente, significa que antes de hacer algo, planifique lo que no puede hacer y haga toda su investigación, luego hágalo. Luego, mientras lo hace, verifique sus hitos. Y si las cosas van mal en contra de su plan, implemente los cambios para mantener el impulso. Eso vino de Toyota.
“Diseñamos un autobús de batería a medida colocando las baterías en el chasis, mejorando el diseño del autobús, mostrando por qué un EV [electric vehicle] o un autobús de hidrógeno son mejores autobuses que un autobús diésel modificado. Y debido a ese tipo de visión, nuestros clientes han comenzado a participar”, dice.
Atwal elude diplomáticamente el tema de lo que salió mal en Wrightbus, diciendo que “pasó por malos tiempos” debido a la “mala gestión” y la falta de controles comerciales. Si bien su propia fe sij es importante para él, evita discutir cómo la antigua empresa matriz del grupo había donó millones de libras a una iglesia evangélicaenfureciendo a los trabajadores despedidos.
Está contento con la dirección de viaje de la empresa. Ahora vuela a Irlanda del Norte desde Derbyshire durante dos días a la semana en la sede, un sitio en Ballymena al que Wrightbus se mudó después del grupo de tabaco. JTI Gallaher cerró. Para atenuar el gris clima local, mantiene temperaturas sofocantes dentro de su oficina, un gusto por el calor que desarrolló cuando trabajó para JCB en India durante cuatro años.
Brexit “por supuesto” ha demostrado ser un problema con administración adicional, pero Atwal no está estresado. Esa es otra de sus filosofías de trabajo. “Prefiero disfrutar de mi trabajo que hacer un trabajo que sea económicamente mejor para mí”, dice. “Siempre he dicho, si no lo disfrutas, haz otra cosa. No aflijas a tu cuerpo. . . Mira otra cosa en la que eres bueno y hazlo”.
Pero está encantado con el desafío de cambio que se le presentó.
“A cuántas personas se les ha dado la oportunidad de darle la vuelta a un negocio. . . aprender una tecnología diferente, industria diferente? Eso es muy interesante. Eso es lo que me motiva”.