La jefa de energía baja en carbono de BP dijo que «no había absolutamente ningún vínculo» entre la decisión de mantener una mayor producción de combustibles fósiles y los menores rendimientos disponibles en la energía renovable mientras defendía la estrategia de transición energética del grupo y describía planes para maximizar las ganancias.
El gigante energético británico sorprendió al sector la semana pasada con la decisión de reducir su compromiso líder en la industria de reducir su producción de petróleo y gas para 2030.
El presidente ejecutivo, Bernard Looney, enmarcó la medida como una respuesta a las preocupaciones de seguridad energética tras la invasión a gran escala de Ucrania por parte de Rusia y enfatizó que el grupo también aumentaría el gasto en sus negocios bajos en carbono en $ 8 mil millones durante los próximos ocho años.
Anja-Isabel Dotzenrath, vicepresidenta ejecutiva de gas y energía con bajas emisiones de carbono de BP, dijo que el aumento de los gastos de capital demuestra el compromiso continuo del grupo de desplegar 50 gigavatios de energía renovable para 2030.
“[There is] absolutamente ningún vínculo entre la confianza en los rendimientos de las energías renovables y el objetivo de producción en el lado del petróleo y el gas”, dijo al Financial Times. “Tengo el apoyo para desplegar $30 mil millones de capex hasta el final de la década en mi negocio. . . y he visto lo que esta empresa es capaz de hacer”.
Looney en 2020 lanzó una de las estrategias de transición energética más ambiciosas del sector, con la promesa de transformar a BP de un productor de petróleo y gas en una compañía energética integrada lista para un mundo con cero emisiones netas.
Pero el ejecutivo irlandés ha tenido problemas para convencer a los inversionistas de que BP puede ejecutar proyectos de energías renovables de manera lo suficientemente rentable como para compensar la pérdida de ganancias del negocio de los combustibles fósiles.
Dotzenrath, exjefe de RWE Renewables que se unió a BP el año pasado, dijo que maximizaría las ganancias de los proyectos eólicos y solares al conectar esos «electrones verdes» en negocios bajos en carbono con mayores rendimientos, como la producción de hidrógeno y la carga de vehículos eléctricos.
En su estrategia actualizada la semana pasada, BP dijo que esperaba obtener rendimientos de «dos dígitos» de sus proyectos de hidrógeno verde en comparación con el 6 al 8 por ciento de los proyectos de energía renovable y más del 15 por ciento de biogás, conveniencia minorista y carga de vehículos.
“Es por eso que nos verá muy activos en los Países Bajos, Alemania y el Reino Unido porque aquí es donde tenemos excelentes opciones de integración con hidrógeno, movilidad eléctrica, comercio, combustibles electrónicos”, dijo Dotzenrath.
BP recientemente decidió no presentar una oferta en una subasta de energía eólica marina en California porque ofrecía menos oportunidades de integración con otros activos y no generaría retornos financieros hasta la década de 2030, dijo. “California es genial, pero es una opción para mediados de la próxima década”.
BP se llevó a Matthias Bausenwein de Orsted el año pasado para dirigir una división eólica marina reorganizada. Dotzenrath dijo que el equipo sería selectivo en las subastas en el extranjero. “Nuestros recursos están mejor desplegados en opciones y subastas [that] danos una línea de visión a los electrones verdes antes”.
El año pasado, BP acordó una asociación con Marubeni, el grupo de inversión y comercio japonés, para buscar oportunidades de energía eólica marina en Japón, donde Dotzenrath dijo que había «grandes sinergias» con la base de clientes existente de BP.
BP también planea aprovechar al máximo su presencia actual en India. “Sabemos exactamente cómo entregar proyectos importantes en India, por lo que esta es una gran ventaja competitiva en comparación con los jugadores tradicionales de energías renovables”, dijo.
El gasto de BP en sus cinco negocios de «transición» (biocombustibles, conveniencia, carga, energías renovables e hidrógeno) fue del 30 por ciento del gasto de capital del grupo en 2022. Looney planea aumentarlo al 40 por ciento para 2025 y al 50 por ciento para 2030.
“No conozco ninguna otra empresa comparable en nuestro sector que haga esto y lo tenga tan claro”, dijo Dotzenrath.
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