Hace un año, Bob Sternfels recibió uno de los trabajos más codiciados del mundo de los negocios y uno de sus desafíos menos envidiables; cómo liderar una red de profesionales independientes y obstinados cuyo trabajo es decirles a otros ejecutivos cómo administrar sus organizaciones.
Las circunstancias en las que el académico Rhodes de California se convirtió en socio gerente principal de McKinsey fueron siniestras. Su predecesor, Kevin Sneader, se había convertido en el primer líder de la consultora desde la década de 1970 en no ganar un segundo mandato de tres años, luego de una cadena de eventos que generó dudas sobre la “mística de McKinsey” que durante mucho tiempo había sustentado su capacidad de cobrar una prima.
Sneader había aceptado el trabajo cuando “la empresa” ya estaba involucrada en un escándalo de corrupción en Sudáfrica y las crisis de reputación se acumulaban, incluso mientras presionaba para que la consultora fuera más selectiva sobre los clientes que aceptaba.
El más grande de ellos fue el descubrimiento de que McKinsey había ayudado a los fabricantes de opioides de EE. UU. a “acelerar” las ventas en medio de una crisis mortal de adicción a los opioides. McKinsey resolvió las demandas presentadas por los 50 estados sin admitir irregularidades, pero a un costo de más de $ 600 millones, una suma que salió del fondo de ganancias de los socios. Insiders describió una división en la asociación entre aquellos que pensaban que las reformas de Sneader no habían ido lo suficientemente lejos y aquellos que pensaban que había concedido demasiado.
Sternfels, un veterano de McKinsey de 28 años que fue similar a un director de operaciones bajo Sneader, no está lanzando una ruptura radical con el pasado.
La semana pasada fue la primera reunión en persona de la mayoría de los más de 2700 socios de McKinsey desde 2019 y Sternfels llegó con un mensaje sobre lograr un equilibrio entre la continuidad y el cambio. Habla de construir una cultura de “humildad” sobre sus errores, pero también habla de “sisu”, una palabra que aprendió de su abuela finlandesa y que él traduce como “grit”.
McKinsey necesitaba crear procesos de selección de clientes más rigurosos para evitar que se repitiera el escándalo de los opiáceos, admite Sternfels, pero agrega que está “enormemente agradecido” por el “coraje” de Sneader al hacerlo, aunque desearía que hubiera sucedido 15 años antes.
“Aunque no hicimos nada ilegal en este proceso, no tomamos en cuenta el contexto más amplio de lo que estaba pasando”, dice, y agrega que la empresa podría haber alargado las consecuencias durante 10 años en lugar de reconocer su “error”.
“La otra parte, sin embargo, es cómo construimos. . . ¿una piel más gruesa para separar ese escrutinio del escrutinio contra el que queremos hacer retroceder? él pide. “Mira, el mundo es un lugar crítico. Vamos a hacer cosas que tengan un impacto enorme, y estamos bien si no estás de acuerdo con nosotros”.
Sternfels, ahora de 52 años, ya ha mostrado apetito por retroceder. Llevado ante una audiencia en Washington en la que una congresista comparó a McKinsey con un narcotraficante, atacó los “saltos especulativos” que había dado la investigación del comité al alegar que el trabajo de McKinsey para las compañías de opiáceos y el organismo que las regula representaba un grave conflicto de intereses.
De manera similar, cuando más de 1100 empleados de McKinsey acusaron a la consultora de hacer muy poco para reducir las emisiones de carbono de los clientes, Sternfels se apresuró a responder, argumentando públicamente que necesitaba comprometerse con las empresas “marrones” para ayudarlas a ser más ecológicas.
Dice ahora que las encuestas internas mostraron que el 90 por ciento de sus 38.000 colegas estaban de acuerdo con su posición, pero agrega con naturalidad: “Hay muchas opciones en este mundo, así que si eso no te atrae, entonces no tiene que quedarse con nosotros o venir a nosotros.”
El grosor de su piel aún puede probarse más. McKinsey, y Sternfels personalmente, enfrentan un reclamo federal de extorsión presentado por Jay Alix, fundador de la consultora de reestructuración AlixPartners, quien alega que McKinsey ocultó conflictos de intereses para ganar lucrativos mandatos de bancarrota. (McKinsey dice que la demanda no tiene mérito).
Mientras tanto, alrededor de 150 ciudades, condados y otros grupos de EE. UU. presentaron sus propias demandas por opioides contra McKinsey (que dice que estos reclamos duplican los que ya se establecieron con los estados). dice que McKinsey ha cumplido con todas las leyes en Francia).
¿Puede ver algún final a la vista para la serie de titulares dañinos? “Ya sabes, ¿quién sabe?” se encoge de hombros, antes de ofrecer una respuesta que nuevamente mezcla compromiso y rechazo. “Si estamos cometiendo errores, lo arreglaremos”, dice: “Pero debemos separar ‘¿dónde estamos cometiendo errores?’ de ‘¿dónde nos encontramos con los problemas difíciles?’”
McKinsey ha invertido 600 millones de dólares en funciones de riesgo, legales y de cumplimiento desde 2018, señala Sternfels. “No significa que no vayan a ocurrir errores en el futuro, no puedo garantizarlo, pero tenemos un mecanismo de autocorrección”, argumenta.
Pasó gran parte del último “día de los valores” de McKinsey recordando a sus colegas la “obligación de disentir” de la empresa desde hace mucho tiempo, agrega, lo que alienta incluso a los empleados más jóvenes a hablar si no están de acuerdo con una decisión.
Sin embargo, Sternfels desea dejar en claro que su agenda no se trata solo de reaccionar ante las crisis. McKinsey necesita ser “audaz y no estar ocupado”, dice, explicando la diferencia como una cuestión de si realmente está ayudando a los clientes a hacer más de lo que habrían hecho solos.
McKinsey debe ofrecer no solo información, sino también impacto, dice. Ya tiene “contratos de impacto” con aproximadamente una cuarta parte de sus clientes que intentan medir cómo su asesoramiento mueve la aguja. Sternfels los quiere para cada compromiso.
Señalando nuevamente el caso del cambio, expresa una ambición relacionada: pasar de una empresa que se considera de élite a una que es distintiva. Su definición del carácter distintivo de McKinsey, una obsesión por el éxito de los clientes y una profunda “cultura del conocimiento”, es una que algunos rivales podrían no estar de acuerdo en que es única, pero su preocupación por el elitismo se refiere a la cuestión de su guerra por el talento con los gustos de Boston. Grupo Consultor y Bain.
McKinsey está atrayendo un número récord de solicitantes, dice, alrededor de 1 millón el año pasado por las 10,000 ofertas de trabajo que hace, pero hasta hace poco provenían de solo 500 fuentes. Ahora se basa en el doble de ese número de universidades y otros empleadores, ya que busca una fuerza laboral más diversa, dice, pero “me gustaría aceptarlo 10 veces”.
El crecimiento de McKinsey ha dividido a sus socios y ex alumnos. Algunos todavía culpan a una agenda de innovación en la que Sternfels estuvo involucrado bajo el predecesor de Sneader por llevarla a áreas nuevas y controvertidas, como el asesoramiento de reestructuración.
Sternfels insiste en que ve el crecimiento como un resultado más que como una meta, y rechaza la idea de que McKinsey podría haber crecido demasiado como para administrarla, diciendo que se expresaron temores similares en 1932 cuando la firma de Chicago de James McKinsey propuso abrir una sucursal en Nueva York.
El desafío, piensa, es “¿cómo creamos más autonomía delegada, mientras tenemos un cumplimiento más fuerte y una columna vertebral para todos los socios?”
Tres preguntas para Bob Sternfels
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Nelson Mandela. Me mudé a Sudáfrica en 1995 para ayudar a abrir la primera oficina de McKinsey en el país y vi de cerca la valentía, la tolerancia y la amplitud de miras de Mandela. Me inspiré en él entonces y sigo sorprendiéndome hoy.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
La necesidad de equilibrar siempre el coraje y la humildad: ¿cómo puedo actuar con decisión, de una manera que inspire confianza en los demás, al mismo tiempo que estoy abierto al crecimiento y reconociendo mis propias limitaciones? Esta es una lección que sigo aprendiendo todos los días.
¿Qué serías si no estuvieras dirigiendo McKinsey?
Un profesor universitario. Realmente disfruto enseñando.
Si bien EY planea separar su negocio de auditoría y asesoría después de años de críticas sobre los conflictos de intereses percibidos entre ellos, Sternfels descarta cualquier ruptura similar en McKinsey. A pesar de alegaciones similares de conflictos entre el trabajo de McKinsey para empresas y gobiernos, él defiende la “magia” de traer conocimientos de su trabajo en el sector privado a sus contratos del sector público más escudriñados.
McKinsey espera celebrar su centenario en 2026 y Sternfels claramente espera estar allí cuando lo haga, diciendo que ha preguntado a los socios cómo puede diseñar “una empresa del segundo siglo” para que dure otros 100 años.
Pero algunos socios le han hecho una pregunta diferente: después de un escrutinio tan implacablemente duro de una empresa que alguna vez fue ferozmente privada, “¿volverá alguna vez a ser como era?” Eso solo sucedería si McKinsey tuviera menos ambición de cambiar las sociedades en las que trabaja, argumenta, y “no queremos dar marcha atrás en eso”.
Entonces, cuando quedan dos años antes de que los socios decidan si se ha ganado un segundo mandato, Sternfels se está preparando para más ataques. “Sospecho que durante el resto del tiempo de nuestra empresa”, dice, “habrá cosas que serán críticas”.