Los medallistas de bronce olímpico parecen “más felices y menos propensos a sentir el dolor del fracaso” que los atletas que quedan segundos y ganan la plata, según un estudio clásico que Amy Edmondson cita en su libro. Bien o mal.
Armado con ese conocimiento sobre cómo “replantear” el fracaso, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard se preparó para quedar en segundo lugar en la ceremonia del Libro de Negocios del Año del Financial Times y Schroders el lunes. “Incluso cuando se anunciaba el ganador. . . Me estaba diciendo a mí mismo: “Es muy emocionante estar aquí”. Estaba tratando de no sentirme molesta porque realmente no tiene sentido estar molesta”, dice en una entrevista al día siguiente. En cambio, Edmondson se llevó el oro: autor del primer libro de gestión en ganar el premio FT en sus 19 años de historia.
Bien o mal es, en palabras del presidente del jurado y editor del Financial Times, Roula Khalaf, un libro “altamente legible y relevante” sobre cómo aprender del “fracaso inteligente” y cómo ser capaz de asumir riesgos más calculados. Nace de la investigación de Edmondson sobre cómo fomentar lugares de trabajo donde los miembros del equipo reconocen sus errores y mejoran, lo que se conoce como seguridad psicológica.
El término a menudo se malinterpreta. En Elon Musk, el biógrafo Walter Isaacson, uno de los medallistas de plata del premio del libro, informa cómo el empresario tecnológico “soltó una risa amarga” al escuchar la frase en su empresa de redes sociales X. Musk consideraba la seguridad psicológica el “enemigo de la urgencia, el progreso, velocidad orbital. . . Creía que la incomodidad era algo bueno”, escribió Isaacson.
“De ahí llego a la conclusión de que ni Isaacson ni Musk han leído realmente el trabajo sobre seguridad psicológica”, dice Edmondson. “Porque la seguridad psicológica, de hecho, se trata explícitamente de sentirse incómodo, de hacer cosas que son incómodas al servicio de los objetivos. . . del proyecto de innovación. Poder estar en desacuerdo con el jefe. Poder hablar de fracasos y errores. Para pedir ayuda cuando estás por encima de tu cabeza”.
Su último libro también fue impulsado por la molestia de Edmondson con el enfoque casual de “fallar rápido, fallar a menudo” que a veces promueven personas como Musk. “Es descuidado”, dice sobre los mantras de celebrar el fracaso. “Ese es un buen consejo para los emprendedores, suponiendo que estén pensando detenidamente lo que están intentando [to achieve] con el mayor cuidado posible, para los científicos, para los inventores. No es un buen consejo para los controladores aéreos [or] cirujanos”.
Edmondson reconoce que reconocer el fracaso, y mucho menos aprender de él, es extremadamente difícil. “Somos seres humanos falibles en sistemas falibles”, dice.
Por ejemplo, ha escrito con admiración sobre el intento de Ray Dalio de inculcar una “transparencia radical” en su grupo de fondos de cobertura Bridgewater. Sin embargo, acusaciones posteriores (desestimadas por Dalio) sugieren que el objetivo de la franqueza estaba contaminado por la parcialidad y la paranoia.
Edmondson admite que siempre es arriesgado “[put] cualquier organización en un pedestal por sus buenas prácticas porque puedes estar seguro de que en algún momento aparecerán titulares en el futuro”. Pero señala que si Dalio no alcanzó el objetivo de dar y recibir comentarios sinceros, probablemente fue porque los seres humanos estamos “programados y socializados para salvar las apariencias y querer proteger nuestra imagen ante los ojos de los demás. [Radical candour] requiere habilidad. Se necesita un compromiso genuino para aprender y es muy difícil comprometerse con el aprendizaje porque es mucho más fácil disfrutar de nuestro conocimiento”.
Ella vuelve a contar la historia, con la que abre Bien o mal – de cómo su trabajo sobre seguridad psicológica se inició a partir de un fracaso “devastador y aterrador”, cuando su estudio de doctorado sobre errores médicos en dos hospitales arrojó un resultado que parecía diametralmente opuesto a sus expectativas. Contrariamente a la intuición, los equipos con mejor desempeño estaban registrando más errores médicos que sus contrapartes de bajo desempeño. “Luego vinieron los momentos, incluso las horas de desesperación”, recuerda. Consideró abandonar los estudios. En cambio, hizo una pausa y se preguntó: “¿Qué podría significar esto?” La respuesta, después de mucha más investigación, fue que los equipos con mejor desempeño trabajaban en un clima que los hacía “más capaces y dispuestos a informar errores”, lo que a su vez los animaba a mejorar.
La propia disciplina de Edmondson está bajo un escrutinio sin precedentes por presuntas fallas. Francesca Gino, científica del comportamiento de la Escuela de Negocios de Harvard, ha presentado una demanda por difamación contra la universidad y contra un grupo de blogueros que la acusaron de fraude en artículos de los que era coautora. Edmondson se niega a comentar sobre los detalles del caso, pero expone algunas posibles vías de mejora, como reducir la presión sobre los académicos para publicar más estudios.
“El número medio de publicaciones de currículums ha aumentado considerablemente” durante sus 19 años como profesora titular, afirma. Al mismo tiempo, la proporción de estudios experimentales (trabajos de “laboratorio”, en lugar de su trabajo de campo preferido) ha aumentado, al igual que el número de autores de cada artículo. “Necesitamos descubrir cómo reducir las expectativas [of] “La cantidad de trabajos que deberías tener ahora para obtener un puesto permanente en una de las mejores escuelas de negocios”, dice.
A Edmondson también le preocupa la tendencia de los periodistas a extrapolar conclusiones escasamente demostradas. Pero sigue creyendo firmemente que la investigación sobre gestión no debe limitarse a una torre de marfil. El trabajo debe “aprobar la revisión por pares” y ser accesible para los gerentes, “una especie de bilingüismo, por así decirlo”.
Bien o mal muestra a Edmondson como un hábil intérprete de ambos idiomas en un momento en que hay una audiencia receptiva a historias sobre cómo recuperarse del fracaso. Sugiere que, en parte como resultado de la pandemia, “nos estamos volviendo más conscientes de la incertidumbre. . . porque si te preguntaras [if] en diciembre de 2019 tenías alguna idea de lo que estaba por pasar, tenías que decir que no”. Como resultado, se necesitan “marcos o ideas que puedan ayudarnos a navegar” en el impredecible panorama que se avecina.
Cuando se le pide que recomiende partes de su libro en las que los ejecutivos ocupados podrían centrarse, destaca el capítulo que describe lo que constituye un fracaso inteligente y una segunda sección “sobre la importancia de…”. . . estar perpetuamente consciente de que te falta algo”.
De los dos “estados humanos fundamentales”, explica, “el más común es[the state]de saber, de salvar las apariencias, de querer ganar, no perder. Cuanto más productivo y útil sea. . . querer aprender, querer comprender completamente la situación más amplia, los puntos de vista de otras personas y llegar a la mejor hipótesis o decisión posible”.