En 1979, la caída del Sha de Irán dejó varados a Ali Dibadj, que entonces tenía cuatro años, y a su familia inmediata en Canadá. Su padre, que había estado trabajando allí, perdió su trabajo y tuvieron que mudarse de su casa y buscar visas de emergencia para permanecer en el país. La madre de Dibadj fue a trabajar a una boutique de ropa donde una vez había comprado, manteniendo a su marido y a sus dos hijos en un apartamento de una habitación.
Ver a sus padres retomar y empezar de nuevo sin pedir un trato especial fue una experiencia formativa para Dibadj, ahora de 49 años y director ejecutivo del administrador de activos Janus Henderson. Su determinación y énfasis en hacer las cosas de la manera correcta todavía moldean su enfoque de gestión mientras busca reconstruir una marca histórica que ha atravesado tiempos difíciles.
“Me enseñó que hay que aguantar los golpes, trabajar duro y resolver los problemas”, dijo Dibadj. “Siempre pienso en la integridad y en que eventualmente dará sus frutos”.
Dibadj enfrentó muchos problemas cuando se hizo cargo de Janus Henderson hace dos años este mes. El grupo, que tiene alrededor de 350.000 millones de dólares en activos bajo gestión, fue creado mediante la fusión en 2017 de Janus, con sede en Denver, con Henderson, con sede en Londres. La mayor parte de su fuerza laboral sigue dividida entre zonas horarias.
A menudo descrito como un estudio de caso sobre cómo no realizar una fusión, el acuerdo tenía como objetivo reducir costos y ayudar a dos administradores activos a combatir la competencia de fondos baratos de seguimiento de índices. Pero su acuerdo de codirector ejecutivo fracasó, dejando a la empresa combinada atormentada por la disidencia interna. Cuando Dibadj llegó en junio de 2022, Janus Henderson había soportado 18 trimestres consecutivos de salidas netas, los activos caían hacia su mínimo de 275.000 millones de dólares y la empresa estaba bajo presión del inversor activista Nelson Peltz.
“El problema central fue la falta de responsabilidad y aceptación, y poca colaboración. De hecho, hubo muchas acusaciones”, dijo Dibadj. El personal de las empresas Janus y Henderson “no colaboraba y muchos de ellos no se conocían. Estaba muy aislado”.
Con el objetivo de unir su nueva empresa detrás de un sentido de propósito compartido, Dibadj reunió un equipo geográficamente diverso de 40 personas, la mitad inversores y la mitad de los departamentos corporativos y de distribución, para idear una nueva estrategia. El “equipo de liderazgo superior” se reunió y en grupos más pequeños cada dos semanas durante cinco meses, tratando de determinar qué querían los clientes y dónde podía competir legítimamente Janus Henderson.
“Esto no fue ‘traer a McKinsey desde lo alto’; esto no fue así la junta dice ‘ésta es la estrategia’; fue ‘todos vamos a desarrollar una estrategia juntos’”, explicó. Al principio nadie habló, esperando que él tomara la iniciativa. Al final, “nos metíamos en debates y discusiones reales. . . Fue sangre, sudor y lágrimas”.
A partir de 196 ideas, se decidieron por menos de 10 objetivos concretos, que la junta aprobó en noviembre de 2022. Estos incluyen impulsar áreas de crecimiento de la industria, como fondos cotizados en bolsa activos y activos alternativos, al tiempo que renuevan la forma en que el negocio desarrolla y vende productos a asegurarse de que los esfuerzos se dirijan hacia donde es más probable que den frutos.
La compañía reafirmó su compromiso con la selección activa de acciones y bonos, a pesar de las tendencias de la industria hacia fondos pasivos con tarifas bajas. Se apuesta a que las tasas de interés más altas, y por lo tanto los costos de capital, demostrarán el valor de tomar decisiones informadas. “Volveremos a un entorno normal en el que una buena o una mala empresa se desempeñarán de manera diferente”, dijo.
Hasta ahora, Janus Henderson en su conjunto sigue sufriendo salidas de capital, 3.000 millones de dólares en el primer trimestre, y se esperan más. Pero las ventas han sido más fuertes en áreas donde las reformas se implementaron primero. Los flujos de intermediarios estadounidenses, como administradores de patrimonio y asesores financieros, han sido positivos durante tres trimestres consecutivos, y su ETF pionero con obligaciones de préstamos garantizados acaba de superar los 10.000 millones de dólares en activos.
El precio de las acciones de Janus Henderson ha subido un 10 por ciento en lo que va del año, y el rendimiento total para los accionistas desde la fecha de inicio de Dibadj hasta el 31 de mayo es del 60 por ciento, en comparación con el 26 por ciento de un promedio ponderado de sus pares.
“Él es el catalizador que necesitábamos para lograr que esta organización realmente lograra logros”, dijo Roger Thompson, quien ha sido director financiero desde 2013. “Se trata de hacer que las personas en todos los niveles sientan que son personalmente responsables”.
El desarrollo de estrategias y la formación de equipos fueron algo natural para Dibadj, quien comenzó su carrera en McKinsey después de obtener títulos de ingeniería y derecho en Harvard. Como consultor, se centró en el sector de consumo y adquirió experiencia en integración corporativa trabajando en la adquisición de Gillette por parte de Procter & Gamble y en la fusión de las cadenas de supermercados Ahold y Delhaize. Aprendió que el éxito proviene de priorizar al cliente.
“Siempre piensas en ese usuario final, si puedes complacerlo”, dijo. “Se debe en parte a que mi madre estaba en la tienda vendiendo ropa. Si haces lo correcto con tu cliente, con la persona, eso es lo moralmente correcto y lo correcto desde el punto de vista empresarial”.
En 2006 saltó a AllianceBernstein, donde se estableció como uno de los principales analistas del sector de consumo. Lideró la clasificación de Inversores Institucionales durante 11 años consecutivos, pero también enfrentó críticas por otorgar calificaciones de “venta” a empresas populares. Un cliente estaba tan enojado que exigió que despidieran a Dibadj, mensaje que le transmitió su jefe, mientras le aseguraba su apoyo.
“Simplemente nos mantuvimos firmes, nos apegamos a nuestra integridad. Hubo un cliente que estaba molesto. . . pero le estábamos haciendo un favor a muchos otros clientes al advertirles que había un problema”, dijo Dibadj. Más tarde dirigió un fondo de pequeña capitalización como gestor de cartera y luego dirigió estrategia y finanzas.
Como consultor y analista, Dibadj se acostumbró a cuestionar las suposiciones de la industria. Con las empresas de bebidas, apuntó a las métricas de volumen que se habían utilizado para medir el desempeño. “No se puede llevar volumen al banco. En realidad, hay que llevar los ingresos al banco, que es el volumen multiplicado por el precio”, dijo. “Vender una botella de refresco de dos litros a 99 centavos en un supermercado es muy diferente a vender una botella de ocho onzas a 1,25 dólares en una tienda de la esquina”.
Esa experiencia se tradujo directamente en sus planes para enderezar el barco en Janus Henderson. Dibadj ha estado aconsejando a los analistas y a la empresa que se fijen menos en los activos totales bajo gestión y más en aquellos que generan mayores rendimientos y comisiones más altas. “No todos los AUM se crean de la misma manera”, dijo en la conferencia telefónica sobre ganancias del primer trimestre de Janus. “Somos muy conscientes de ofrecer valor a nuestros clientes y de ofrecer valor a nuestros accionistas, y no de buscar los llamados AUM bajos en calorías”.
Alentados por el enfoque de Dibadj en el usuario final, los empleados de Janus Henderson han comenzado a hablar de sí mismos como responsables de 60 millones de inversionistas, algunos directamente y otros a través de asesores financieros o planes de jubilación. Esto resuena en los recién llegados como Michael Schweitzer, a quien Dibadj reclutó de Capital Group. “Él predica con el ejemplo. . . El enfoque en el cliente va más allá de todo lo que jamás haya visto”, dijo Schweitzer, quien dirige el grupo de clientes de América del Norte. “Nadie supera a Ali”.
Janus Henderson busca activamente adquisiciones, pero Dibadj teme pagar de más. Este año, el gestor de activos ha anunciado dos acuerdos hasta el momento: el negocio de capital privado de mercados emergentes del Banco Nacional de Kuwait y Tabula Investment Management, un proveedor europeo de ETF.
Ambas son áreas que la nueva estrategia priorizó, explicó Dibadj, utilizando una cita del gran jugador del hockey sobre hielo Wayne Gretzy que delata su educación canadiense: “Queremos patinar hacia donde va el disco, no hacia donde ha estado”.
Un día en la vida de Ali Dibadj
Dibadj pasa una semana cada mes en la sede global de Janus Henderson en Londres, una en su centro de Denver, otra en Nueva York, donde atiende a los clientes y su familia, y otra visita a los clientes y las otras 22 oficinas.
6 am Despiértate, bebe un vaso de agua, haz entre 10 y 20 minutos de entrenamiento: 120 abdominales y 30 burpees. Si en casa son pesas tontas, en el camino gomas elásticas. Realmente no desayuno.
7.30 am Ponte manos a la obra y comienza reuniones ininterrumpidas hasta el almuerzo, con correos electrónicos en descansos de 15 minutos. El setenta y cinco por ciento de las reuniones son presenciales.
Almuerzo Una ensalada Cobb, sin tocino, lechuga iceberg si la tienen con aceite de oliva y vinagre balsámico como acompañamiento. Comeré eso 600 días seguidos, generalmente durante una llamada de Zoom.
Más reuniones hasta las 8 de la noche en Nueva York y mucho más tarde, quizás a las 11 de la noche, en los demás lugares. Dos veces por semana en Londres y Denver, camino por los pisos. . .[It’s]un mecanismo de retroalimentación. Me acorralarán y me dirán algo.
Recoja la cena en el camino de regreso al hotel, generalmente en el servicio de habitaciones, o en Whole Foods en Denver y Pret A Manger en Londres.
La mayoría de los viernes, trato de llegar a casa en Nueva York para ver una película a las 7 p.m. con los niños antes de volar al siguiente lugar el domingo por la noche o el lunes por la mañana.