Es difícil vencer a RSK por la diversidad de sus operaciones. Desde la construcción de residencias de ancianos en las Islas Malvinas hasta la extracción de petróleo de lodos residuales en Irak, esta consultoría ambiental y de ingeniería con sede en el Reino Unido ahora emplea a unas 11,000 personas en todo el mundo. Después de duplicar su tamaño debido a la pandemia de Covid-19, su ambición es crecer aún más, según su fundador y director ejecutivo, Alan Ryder.
Ryder admite que no puede saber lo que está pasando en su empresa, que ahora factura mil millones de libras esterlinas al año de forma continua, ajustada por adquisiciones. ¿Cómo planea conducirlo a través de una expansión tan rápida y continua? Debe existir el riesgo de que la adquisición de múltiples negocios al ritmo diluya, o incluso contamine, la sólida cultura corporativa de RSK que ha construido durante más de tres décadas. ¿Por qué impulsar tan agresivamente el crecimiento?
Como corresponde a un hombre que quiere encabezar el mayor proveedor mundial de “soluciones sostenibles”, Ryder recurre a un símil botánico. RSK es «como un estanque de nenúfares», dice. “Y donde se obtiene el beneficio real es donde un nenúfar linda con otro nenúfar. Entonces, en lugar de bolsas individuales de experiencia. . . podemos hacer que dos o tres nenúfares se crucen y traemos la experiencia de estos muchachos, estos muchachos y estos muchachos juntos”.
La construcción de un cuerpo de experiencia tan grande y diverso dentro del grupo produce «una oferta única para el cliente», dice Ryder, combinando «personas que usan batas blancas de laboratorio y realizan investigaciones preliminares. . . gente de consultoría con sus camisas elegantes puestas [and] personas que entregan las soluciones en el terreno y usan cascos y botas de acero”.
Esta fertilización cruzada de ideas y experiencia es una de las razones por las que el tamaño importa, según Ryder. Otra es que la escala impresiona y tranquiliza a los clientes, el personal, los patrocinadores y los propietarios de las muchas empresas que compra RSK.
La certeza, así como el tamaño, también es uno de los atractivos para que otros empresarios vendan a RSK. “Buscamos comprar negocios donde los fundadores los han hecho crecer”, dice. “Aceptan la inevitabilidad de la vejez y la necesidad de hacer algo con su negocio y quieren ver la transición a otras personas, tal vez a otros colegas senior para que desempeñen un papel más importante. Pero también quieren sacar algo de dinero de la mesa para ayudar con su jubilación, pero seguir involucrados en su negocio”. Es una estrategia similar a la utilizada por Warren Buffett, quien, al igual que Ryder, permite principalmente a los fundadores mantener su marca y autonomía incluso cuando sus empresas se vuelven parte de la compañía de inversión Berkshire Hathaway que él dirige.
Como todo buen emprendedor, Ryder, que ahora tiene 61 años, tiene una historia de origen bien pulida. Su doctorado de la Universidad de Aberdeen fue sobre el impacto ambiental de la construcción de tuberías. Él y su supervisor de doctorado Bernard Kenworthy, quien murió en 1994, crearon RSK en 1989 para asesorar sobre la aplicación de nuevas regulaciones ambientales a las tuberías a través del país. La «S» al principio representaba a otro profesor, que se acobardó después de que ya se imprimiera la papelería de la marca, y luego a otra accionista, Sue Sljivic, que se jubiló en 2021. Ayudó a establecer la oficina en Cheshire, al noroeste de Inglaterra. , donde aún tiene su sede RSK, cerca del final del oleoducto de etileno de 411 km desde Escocia hasta el puerto de Ellesmere, que fue uno de los primeros proyectos de la empresa.
Ryder se presenta como un jefe con los pies en la tierra. La sede es un edificio modesto de poca altura ubicado entre casas suburbanas. Su propia oficina está repleta de tocadores llenos de la extensa colección de cerámica antigua, tazas de afeitar y vasos para bigotes de sus padres (a los que agrega de vez en cuando). Por un lado hay un equipo de alta fidelidad antiguo que «no podía soportar tirar» y un gramófono de cuerda que convirtió en una máquina de dibujo automática cuando estaba postrado en cama por una enfermedad infantil. Cuando se le pidió que describiera un día típico, Ryder dice que «generalmente hay muchos correos electrónicos involucrados». ¿Su mayor desafío? “Financiamiento del crecimiento”. Elon Musk, no lo es.
Dice que está tranquilo sobre el uso que hace RSK de la financiación mediante deuda, incluidos 1.000 millones de libras esterlinas de Ares Management, el grupo de capital privado, incluso cuando aumenta la presión económica y financiera. Si las tasas de interés se volvieran “tonteramente altas”, como en la década de 1980, tal estructura de financiamiento podría volverse insostenible. Pero él valora la estabilidad de la financiación de la deuda, en comparación con la incertidumbre del capital público o privado, donde «en el momento en que ingresa el capital, [investors’] pensamiento es, ‘¿Cómo voy a sacarlo de nuevo? ¿A quién se lo voy a vender?’”
Ryder comparte la ambición de conducción y el fuerte apetito por el riesgo de fundadores y empresarios más coloridos. Quizás mezclados con los genes de coleccionista de sus padres, estos rasgos lo han ayudado a armar un imperio global, tocando todos los mercados grandes excepto los EE. UU. (demasiado lleno de consultores, demasiado litigioso y «demasiado estadounidense», bromea Ryder).
Las empresas de petróleo y gas siguen siendo clientes estables, pero la industria ahora representa solo aproximadamente el 2,5 por ciento de las ventas, frente a más de un tercio de los ingresos de los proyectos de la industria del agua, el 16 por ciento de la propiedad y la construcción y el 12 por ciento de la actividad en el área de renovables.
Su grupo utiliza los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU como marco para su estrategia, y Ryder es franco en cuanto a que no tiene «fobia» a tratar con empresas mineras o de combustibles fósiles. “Necesitamos petróleo y gas y necesitamos metales preciosos, por lo que la minería debe realizarse bien y de manera sostenible, y los recursos naturales deben protegerse en nuestra búsqueda de níquel y cadmio para nuestras baterías. No creo que lo responsable sea alejarse de esos sectores difíciles y decir: ‘Ay, no, ustedes son una industria sucia y no tenemos nada que ver con ustedes’. Creo que nuestro trabajo es ayudarlos a ser tan buenos como puedan y lidiar con los problemas ambientales que tienen que enfrentar de la mejor manera posible”.
Sin embargo, deja que el personal elija si quiere trabajar en tales proyectos, una filosofía establecida por primera vez en la década de 1990 cuando RSK asumió un trabajo controvertido en el sector nuclear.
Ryder suena igual de pragmático sobre la cuestión de cómo gestionar una empresa tan diversa a medida que continúa creciendo a gran velocidad, basándose en la confianza en 200 altos directivos que, según él, no tienen miedo de desafiarlo.
RSK se ha desviado del camino del crecimiento una vez antes. La crisis financiera golpeó en 2008 y casi detuvo sus ambiciones de expansión. El grupo había triplicado su tamaño, de 300 a 900 empleados, “y todo parecía que era una trayectoria ascendente”. Una posible cotización pública estaba en el horizonte. La crisis financiera echó por tierra ese plan, provocando una crisis de efectivo y forzando una reducción de personal y despidos. Ryder recuerda el estrés de liderar el grupo “cuando no teníamos suficiente efectivo en el banco para pagar a los proveedores a tiempo. . . Eso fue realmente difícil, cuando recibes llamadas de tu compañía de telefonía móvil que quiere apagar tu teléfono si no pagas la factura”.
Tres preguntas para Alan Ryder
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Me cuesta identificar a un solo héroe del liderazgo, pero hay tres que me vienen a la mente: Ernest Shackleton, Winston Churchill y Margaret Thatcher. Los tres han tenido éxito cuando las probabilidades estaban en su contra: buscando implacablemente soluciones a los problemas, desafiando el statu quo, rompiendo barreras en la búsqueda de sus ideales.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Es difícil. El éxito llega como resultado del trabajo duro, los días largos y los comienzos tempranos. Tienes que trabajar tanto en la sala de máquinas como en el puente, tienes que liderar desde el frente y no puedes esperar que otros hagan algo que tú no harías. Sobre todo, si las cosas se ponen difíciles, resista y siga adelante. Encuentra una solución, no te rindas. Sea totalmente consciente de los números: no puede liderar un negocio si no está al tanto de los números, consciente del efectivo diario y enfocado en los costos.
¿Qué serías si no estuvieras ejecutando RSK?
Creo que podría estar trabajando y tal vez incluso dirigiendo una de las empresas que ahora forman parte de nuestro grupo. En los veranos de 1981 y 1982, mis trabajos de verano fueron con ADAS, una consultoría agrícola creada originalmente después de la Segunda Guerra Mundial para apoyar a los agricultores. Bien podría imaginar que si no hubiera hecho un doctorado, podría haber solicitado un trabajo en ADAS. Claramente, no pude resistir la oportunidad de comprar ADAS cuando surgió la oportunidad en 2016.
También disfruté de mi tiempo en la Universidad de Aberdeen y tal vez podría haberme trasladado a la academia y seguir involucrado en la evaluación del impacto ambiental y la planificación de proyectos importantes.
Después de más de 30 años y con planes de expansión tan ambiciosos, Ryder no da señales de retirarse. Es el mayor accionista del grupo con el 40 por ciento de la empresa, y los empleados poseen la mayor parte del resto. ¿Y los planes de sucesión? Ryder es al principio evasivo en broma («Bueno, soy inmortal»), pero finalmente admite que ha dejado el nombre de un posible sucesor en un sobre.
En cuanto a someterse a una adquisición, cree que «perdería muchos amigos» y no dormiría mejor por la noche si se vendiera. En 2017, en un retiro de liderazgo en una escuela de administración, preguntó a los altos ejecutivos si RSK debería vender a un competidor si tuviera la oportunidad. “Alguien levantó la mano y dijo: ‘Mira, Alan, sería fácil para nosotros conseguir un trabajo en una de esas otras grandes empresas, y si quisiéramos trabajar para ellos, iríamos y trabajaríamos para ellos. . Así que trabajamos aquí en RSK porque ustedes son, y nosotros somos, diferentes a eso. Entonces, ya sabes, no queremos eso’”.
Y añade: “De vez en cuando nos acercamos [but] no me ha atraído porque creo que todavía nos queda mucho por hacer”. Gran parte del crecimiento futuro provendrá de la adquisición, parte de las ideas generadas internamente. A lo largo de los años, el personal de Bright ha convencido a Ryder para que agregue «nenúfares», que incluyen SkyVision International, que ofrece vigilancia aérea de tuberías desde 1994, a, más recientemente, Nature Positive, un servicio de evaluación de la biodiversidad. “Lo que no quieres hacer es volverte hacia una persona y decir ‘No, gracias: ya sabes, esa es una gran idea, pero no para nosotros’. Me gusta decirle a la gente: ‘Esa es una gran idea. Nos encantaría ayudarte’”.
Cuando se le preguntó sobre el riesgo de que RSK simplemente se descontrole, Ryder responde con genuina incredulidad: «¿Por qué querrías evitar el crecimiento?» No intentaría adquirir algo tan distante de los negocios existentes de RSK que no hubiera oportunidad para la simbiosis. Sin embargo, aparte de eso, la ambición de Ryder, al igual que la colección familiar de porcelana, parece tener pocos límites y «si el estanque se llena, entonces debes pensar en conseguir un estanque más grande».