Hayes Barnard estaba sentado en un partido de fútbol con otro director ejecutivo cuando decidió probar una teoría sobre lo que podría explicar el éxito de su vecino.
“Tengo que saberlo”, aventuró el fundador de la fintech estadounidense Goodleap. “¿Son problemas de papá, experiencias cercanas a la muerte o dificultades de aprendizaje?”
El CEO se tomó un momento para recuperarse de su sorpresa ante la pregunta, pero finalmente respondió que, de hecho, podía atribuir su impulso empresarial a un roce con el desastre y una relación problemática con su padre. Después de otros 15 minutos de cavilar, recuerda Barnard, “mira por encima [and says]: ‘Es la fórmula, ¿no?’”
Mucho antes de fundar Goodleap, la fintech de temática ecológica que financia alrededor de un tercio de todas las instalaciones solares residenciales de EE. UU., Barnard era un niño disléxico criado por una madre soltera que luchaba por pagar el alquiler. Ridiculizado en la escuela por su mala ortografía, vivía en Creve Coeur, Missouri, a un millón de millas metafóricas de los centros de Silicon Valley y Wall Street que algún día lo convertirían en multimillonario.
“Tenía un chip en mi hombro debido a la discapacidad de aprendizaje. Tenía un chip en mi hombro porque mi padre me dejó cuando tenía dos o tres años”, dice. “Crea un impulso y una ambición para probarse a sí mismo”.
Barnard también tuvo su propia experiencia figurativa cercana a la muerte cuando construyó una empresa valorada en $ 12 mil millones en su ronda de recaudación de fondos más reciente. Después de algunos años vendiendo software para Oracle en California y estudiando a su fundador, Larry Ellison, creó un negocio llamado Paramount Equity Mortgage con dos amigos en 2003.
Cinco años más tarde, la implosión del mercado hipotecario de EE. UU. precipitó una crisis financiera y un cambio en la fortuna de Barnard que incluyó un acuerdo de seis cifras con el estado de Washington por pasos en falso, incluidos algunos anuncios de radio mal redactados que había presentado.
“Me tiraron al suelo en 2008”, dice, recordando a los empleados leales que tuvo que despedir. Pero en los restos de su primer negocio vio una oportunidad: aplicar lo que había aprendido vendiendo software e hipotecas a la incipiente industria solar doméstica.
Entre los clientes del negocio Paramount Solar de Barnard estaba SolarCity, el fabricante e instalador dirigido por Elon Musk y su primo. SolarCity compró Paramount Solar en 2013 por unos 120 millones de dólares, lo que convirtió a Barnard en su director de ingresos.
Barnard se fue cuando Tesla, de Musk, compró SolarCity en 2016, pero comenzó a trabajar en un plan “increíble” para revisar su antiguo negocio hipotecario. En una reunión de la empresa en un teatro de Sacramento a principios de 2018, les dijo a sus 1500 empleados que iban a construir “la tecnología financiera más grande para soluciones sostenibles”.
En lugar de arrendar o vender sistemas solares, financiarían las compras de los propietarios, permitiéndoles instalar el equipo costoso con poco o nada de efectivo por adelantado y pagar los préstamos a precios competitivos durante varios años.
La primera lección de gestión que Barnard dice que aprendió fue que “el liderazgo se mide por el seguimiento”. Pero cuando estableció este plan, un número desconcertante de las personas que dirigía no lo siguió.
“Alrededor de la mitad de la organización pensó ‘este tipo está loco’ y se fue”, recuerda. A la mayoría de la gente no le gusta el cambio, argumenta, y “era una idea demasiado audaz”.
El hecho de que cientos de personas que habían trabajado con Barnard durante años no pudieran ver la oportunidad que él tuvo planteó una pregunta: ¿cómo puede alguien con su impulso empresarial hacerla contagiosa?
“La verdad es que no”, dice sin rodeos, estimando que el 80 por ciento de las personas “no tienen un hueso emprendedor en su cuerpo”. “Solía tratar de sacudirlos y empujarlos a ser como yo”, admite, “y la realidad es que no, eso no es lo que quieren hacer. Quieren seguridad”.
Barnard atribuye su impulso a su dislexia, que lo obligó a trabajar más duro que sus compañeros en la escuela, le dio la ambición de demostrarles su valía y significó que “pude ver las cosas un poco diferentes a los demás”.
Su visión para el negocio que se convirtió en Goodleap era agrupar préstamos para instalaciones solares, conectando prestamistas que necesitaban una historia financiera sostenible, una industria fragmentada de fabricantes e instaladores, y propietarios que querían facturas de energía y huellas de carbono más bajas.
La compañía ha financiado $23 mil millones en equipos solares, baterías y otros accesorios sostenibles, con tasas de morosidad en sus préstamos de menos del 1 por ciento.
El argumento de Barnard ha persuadido a los inversionistas del mercado privado para que inviertan $ 2,25 mil millones en Goodleap y lo ayudó a construir un consejo asesor ecléctico, que incluye a Jeff Immelt, el ex director ejecutivo de GE, el actor Edward Norton y la estrella de la NFL Tony González.
“[Goodleap] usa tecnología para vincular Wall Street con alguien que está en Tucson poniendo paneles solares en su techo. Eso es fácil de decir y difícil de hacer”, dice Immelt. “[Barnard] tiene una historia de fondo realmente convincente y eso se transforma en un impulso increíble”.
“La gente realmente buena sabe conducir con fuerza y escuchar al mismo tiempo”, añade. “Hayes es uno de esos muchachos que pueden moverse a 100 mph de una manera muy impulsiva pero al mismo tiempo aceptar comentarios y [asking] ‘¿Qué puedo hacer mejor?’”
Barnard admite que hace dos años la compañía consideró seriamente la posibilidad de cotizar en bolsa para darles liquidez, pero se retractó. Una oferta pública inicial todavía está “siempre sobre la mesa”, dice, pero no sucederá este año.
Después de su duro rechazo en Sacramento, Barnard ha perfeccionado sus pensamientos sobre cómo ser persuasivo con sus empleados. Su tesis es que los líderes más fuertes son los que se enfocan en las personas: en un mundo donde las buenas ideas serán copiadas, las empresas deben ejecutar mejor que sus rivales, dice, “y si vas a ganar la competencia de ejecución, debes tengo que ganar la competencia de talentos”.
Lo hacen satisfaciendo la necesidad de los mejores de tener un sentido de misión, según Barnard. Su reciente destilación de esa misión en un documento de dos páginas exhorta a sus colegas a “vivir para el impacto” y “navegar océanos azules”.
Barnard ha integrado una agenda filantrópica en el modelo comercial de Goodleap. Después de sus reveses en 2008, llevó a su mejor equipo a Malí para construir una escuela. Allí vio la necesidad de electricidad para alimentar las aulas y agua limpia para las personas que bebían “veneno”.
Entonces, a los pocos años de lanzar su negocio de energía solar, creó un grupo sin fines de lucro. GivePower despliega sistemas de agua y energía que funcionan con energía solar en todas partes, desde escuelas hasta orfanatos de elefantes en países desde Nicaragua hasta Nepal.
Goodleap cubre los gastos generales de GivePower, pero gran parte de su financiación proviene de empresas, cuyas donaciones les brindan un programa de responsabilidad social y la oportunidad de enviar a los empleados en viajes de trabajo en equipo para instalar sus sistemas.
Barnard describe la onda cerebral cuando elaboró este modelo de financiación, en la ducha de un yate en Croacia, como “una de las mejores que he tenido en mi vida”.
Ha llevado a su hijo y a sus dos hijas a esas caminatas y dice que espera “dar forma a sus corazones”. ¿Le preocupa que, sin el comienzo más difícil en la vida que tuvo, les faltará su ambición?
“Creo que están motivados por la misión y el propósito”, responde, “y eso es todo lo que puedo esperar. Pero no están tan motivados por el miedo como yo”. Si sus hijos tienen problemas con su padre, no incluirán la preocupación de que su padre los deje sin poder pagar el alquiler.
Mientras tanto, a los 51 años, Barnard todavía dice que le preocupa que pueda “perderlo todo mañana”. Pero, agrega: “He aprendido a bailar un poco con mi miedo”.