Acababa de salir de la universidad y al final de mi primera semana de trabajo cuando un colega mayor me llevó a un lado, en el pub, inevitablemente. “Pareces un buen tipo”, dijo este veterano preocupado, que podría haber tenido 32 años en ese momento, “pero das la impresión de que estás estudiando periodismo, no ejerciendo”.
Tenía un punto, que tomé en serio. Pero este intercambio volvió a mí mientras leía los últimos titulares sobre lo ansiosos que parecen los empleadores de hoy en día por sus nuevos empleados.
Deloitte y PwC sintieron la necesidad de brindar capacitación adicional a su personal más joven del Reino Unido después de concluir sus años en los bloqueos y las restricciones de Covid los habían dejado menos expertos en establecer contactos y hablar en las reuniones, informó el FT este mes.
Para aquellos miembros de la Generación Z que ingresaron a la fuerza laboral después del golpe de Covid-19, “la pandemia convirtió sus primeros trabajos en una videollamada de dos años”, preocupa un nuevo informe de Oliver Wyman y The News Movement, que pinta una imagen de una persona separada. cohorte más interesada en sus actividades secundarias que en sus trabajos diarios.
Estamos siendo testigos de uno de los pánicos periódicos del mundo laboral de que sus recién llegados se negarán a ajustarse a la forma en que se han hecho las cosas. Esta vez, esa ansiedad se ve aumentada por la corazonada de que los años de la pandemia interrumpieron tanto las experiencias universitarias normales que una microgeneración con cicatrices de covid está aterrizando en lugares de trabajo sin las habilidades sociales habituales.
Este temor no está consistentemente respaldado por las encuestas: un estudio reciente Estudio de la Junta de Conferencias descubrió que la satisfacción laboral de los trabajadores de EE. UU. nunca ha sido tan alta, mientras que la investigación de Oliver Wyman encontró que los trabajadores de la generación Z tenían más probabilidades de prosperar en el trabajo que sus mayores.
Aun así, está impulsando muchas de las ansiedades que albergan los empleadores acerca de hacer que las personas regresen a las oficinas donde sus gerentes Gen X y millennial comenzaron sus carreras. “El desarrollo profesional ocurre en los momentos de enseñanza entre los miembros del equipo”, dijo BlackRock a su personal la semana pasada para explicar por qué deberían estar en sus oficinas al menos cuatro días a la semana.
Los gerentes tienen razón al debatir con qué frecuencia sus empleados más jóvenes deben estar en sus escritorios mientras intentan lograr un equilibrio entre la flexibilidad y los “momentos de enseñanza”. Pero también deben pensar en lo que están haciendo por los empleados de la Generación Z una vez que están en la oficina, y con qué frecuencia los sacan de ella.
Melissa Swift, socia de la consultora Mercer, ve a la Generación Z como “atrapada en un lío entre Covid y ChatGPT”. La pandemia los dejó “en la naturaleza” como estudiantes y ahora la inteligencia artificial está revolucionando gran parte del trabajo con el que los primeros profesionales alguna vez aprendieron sus oficios, dice ella.
Dicho esto, ella ve que las necesidades inusuales de este grupo chocan con el hecho de que sus gerentes están tan agotados que tienen poco tiempo para capacitar a la próxima generación, o incluso darse cuenta de cómo es su experiencia laboral. En otras palabras, no puedes culpar todo esto a la Generación Z.
Las empresas han gastado miles de millones de dólares en mejorar la experiencia del cliente, señala Tiffani Bova, evangelista de crecimiento global de Salesforce, pero no han hecho ningún esfuerzo comparable para mejorar la experiencia de los empleados. En cambio, sus impulsos de productividad han dejado a los empleados jóvenes sobrecargados, mientras que aún promueven a los jefes a roles gerenciales con poca capacitación en habilidades como el entrenamiento.
Entonces, ¿qué deberían hacer los gerentes de la Generación X y los millennials para mejorar la vida laboral de la Generación Z?
Wayne Berson, director ejecutivo de los contadores BDO USA, dice que su empresa, al igual que PwC y Deloitte, ha repensado su enfoque de la capacitación. Pero también ha asignado mentores a todos sus reclutas y hablado con sus líderes sobre cómo crear más camaradería.
Eso puede significar cualquier cosa, desde hacer que los equipos trabajen en salas de colaboración hasta organizar una hora feliz o una cena, dice. Swift también es una defensora de las horas felices, y se siente alentada por los clubes de restaurantes y las ligas deportivas que ve formando a los empleados jóvenes.
Los presupuestos de entretenimiento del personal se redujeron durante la pandemia, pero existe un caso para subsidiar las ocasiones informales en las que los colegas pueden aprender unos de otros en un entorno menos forzado que un curso de capacitación. Mucho de lo que aprendí sobre mi oficio y los lugares en los que lo he ejercido, no lo aprendí en mi escritorio sino durante las tardes, almuerzos y cafés con mis colegas.
Los empleadores también deben dar tiempo a los gerentes y recién llegados para hacer esto, entendiendo que el tiempo dedicado a intercambiar historias y consejos no se roba de la jornada laboral, sino que es una parte vital de ella.
No todo el mundo se siente tan cómodo en un pub como yo cuando tenía veinte años, así que si la hora feliz suena como una receta para la infelicidad, al menos lleva a tus nuevos empleados a almorzar. Y mientras comparte los conocimientos adquiridos a lo largo de su larga carrera, tómese un momento para preguntar qué conocimientos tienen para usted.
About the Author
