“No te lo voy a decir, lo descubrirás por ti mismo”. Me lo dijo un gerente hace años. Quería una propuesta de proyecto mía y de mis colegas, y cortésmente le pregunté con qué criterios se juzgaría ese plan. Me pareció una pregunta lógica. Pero respondió como si yo estuviera preguntando por su saldo bancario.
Los investigadores llaman a esto retención intencional del conocimiento. conocimiento escondido. La profesora canadiense Catherine Connelly ha estado investigando esto durante unos quince años. Según ella, es un problema común y grave.
por que es tan importante? Gran parte de nuestro trabajo gira en torno al conocimiento. Cuando las personas deliberadamente no comparten la ‘materia prima’ más importante en el trabajo con sus colegas, es malo para el desempeño y las relaciones. Este efecto negativo se hace aún mayor si muchos nuevos compañeros o trabajadores temporales se incorporan a una empresa. A menudo dependen del conocimiento de la vieja guardia para el desempeño de sus tareas.
De todas las veces que alguien pide conocimiento en el trabajo, al menos el 10 por ciento de las veces el conocimiento se oculta deliberadamente a los colegas, dicen Connelly y sus co-investigadores. Esto sucede aproximadamente de tres maneras.
1. Hacerse el tonto (Haciendose el tonto): un colega finge que simplemente no tiene la respuesta a una pregunta.2. Mostrar un comportamiento evasivo (siendo evasivo): un colega le da información incorrecta. O solo un poco y falsamente promete volver a él con más detalle más adelante.3. Ocultar racionalizado (ocultamiento racionalizado): un colega le dice que lamentablemente no puede o no se le permite compartir la información que tiene.
Por que las personas hacen esto? Dos estudios de revisión recientes, del griego y de investigadores chinos, muestran numerosas razones. Las propiedades del ocultador de conocimiento pueden desempeñar un papel. Piense en el cinismo, el narcisismo o la competitividad. Pero también influyen las características del entorno laboral. La desconfianza mutua, la política interna y los malos ejemplos son factores importantes.
Bien. ¿Qué estás haciendo? No se puede obligar a la gente a dejar de ocultar el conocimiento, dicen Connelly y otros investigadores. Cualquiera que quiera que sus colegas se ayuden más entre sí debe darles la oportunidad de confiar más entre sí. Para ello, por ejemplo, es necesario que las personas se conozcan personalmente. En un entorno donde la gente está ocupada, esto puede parecer una pérdida de tiempo. Pero según los investigadores, esta inversión en relaciones mutuas se amortiza una y otra vez.
Además, los gerentes deben predicar con el ejemplo. Y ayuda si presta atención a las características personales al contratar empleados, como un impulso competitivo, que puede dificultar el intercambio de conocimientos.
Lo que también puede funcionar es compartir conocimientos gratificantes. Las personas que realmente se desviven por ayudar a sus colegas podrían recibir reconocimiento y posiblemente una compensación adicional por ello.
Lo que no ayuda en ningún caso es la puesta en marcha de programas formales de conocimiento y sistemas digitales. Las computadoras no resuelven los problemas del software humano.
Lo absurdo del viejo ejemplo del gerente gruñón con el que comencé mi historia es que este proyecto giraba en torno a la creación de un sistema de conocimiento interno digital. En retrospectiva, en realidad es algo bueno que él, sin querer, haya socavado este plan de manera tan grosera.
Ben Tiggelaar escribe semanalmente sobre liderazgo personal, trabajo y gestión.
Una versión de este artículo también apareció en el periódico del 22 de abril de 2023.
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