Para explicar el comportamiento transgresor, a menudo se escucha el argumento de la Liga de Campeones: las mejores actuaciones en el lugar de trabajo se crean regularmente en un ambiente de trabajo duro. Simplemente no hay evidencia de eso. ‘¿Por qué tiene que romperse el otro? ¿Por qué te metes las uñas ahora?
Ya no es posible saber exactamente de dónde provino la doctrina de la Champions League, pero parece que Matthijs van Nieuwkerk, sus editores en jefe y sus jefes creían sinceramente en ella. Jugaron la ‘Champions League’. Y cualquiera que quiera anotar en una clase tan alta debe ser capaz de soportar el estrés y una atmósfera de trabajo duro y no hacer un drama con un entrenador que grita. Desafortunadamente, eso era parte de eso.
Desde entonces de Volkskrant expuesto el comportamiento estructuralmente transgresor de y en torno al presentador de televisión, casi nadie duda de que lo que DWDD pasó, no pude. Sin embargo, el argumento de la Liga de Campeones sigue apareciendo, ahora como una circunstancia atenuante. Ex editor en jefe de NRC Peter Vandermeersch, por ejemplo, ‘vio lo alto que estaba el listón’ en DWDD, tuiteó: “Exigentes eran. Irritante. Difícil. Difícil. Insatisfecho a veces. Y por eso hicieron la mejor televisión de los Países Bajos. Más tarde se disculpó por eso.
Con razón, según los expertos. Pregunte a las personas que entienden el liderazgo si una cultura de juicio transfronteriza tan dura, si es necesaria, produce desempeños superiores y la respuesta es notablemente unánime: no, no hay evidencia de eso. “Ni siquiera en el ejército”, dice Janka Stoker, profesora de liderazgo y cambio organizacional en la Universidad de Groningen.
Los investigadores se refieren a ella en la literatura profesional. supervisión abusiva y debido a que todo en su campo está escrito en inglés, incluso Stoker no sabe una buena traducción personalizada al holandés. El liderazgo transfronterizo es demasiado débil, piensa. “Se trata de aprovecharse de la gente. Burlarse de alguien dice que los pensamientos de los demás son estúpidos, que menosprecias a alguien frente a los demás, recuerdas los errores del pasado, no das crédito, rompes promesas, te enojas’.
Evidencia empírica
Stoker envía uno importante estudio estadounidense que en 2017 el estado de más de quince años de investigación en supervisión abusiva inventariado Conclusión: a pesar de los ejemplos anecdóticos de líderes transfronterizos aparentemente exitosos (como los entrenadores de la Liga de Campeones que gritan), la evidencia empírica de más de 200 estudios muestra abrumadoramente que supervisión abusiva improductivo pero dañino para individuos, departamentos y organizaciones enteras.
Otro hallazgo interesante de este estudio con DWDD en el fondo de la mente se trata de personas que tienen más probabilidades de involucrarse en un comportamiento transgresor, como las rabietas (‘un trastorno de autorregulación’). Suelen ser personas que experimentan mucho estrés bajo la presión del tiempo en el trabajo con objetivos muy difíciles de alcanzar. Son personas que creen que tienen que mostrar emociones diferentes a las que realmente tienen, que tienen problemas para dormir y les cuesta compaginar la vida laboral y familiar.
Si otros aceptan que el comportamiento transgresor depende de cosas como los modelos a seguir en el lugar de trabajo, en la crianza de los hijos y en el hogar, además de las normas de un país y una cultura.
Sólo un efecto a corto plazo
Incluso cuando los empleados ‘solo’ están bajo presión para aumentar su desempeño, sin gritos ni maldiciones, la posibilidad de abandonar debido al exceso de trabajo y la depresión es improductivamente alta, descubrió recientemente Annebel de Hoogh. Realiza investigaciones sobre liderazgo duro y poco ético en la Universidad de Ámsterdam.
Junto con sus colegas, investigó qué tan rentable es poner a los empleados bajo presión en un gran banco de América del Sur con más de 4000 empleados y 1300 gerentes. Los primeros resultados de la investigación aún no publicada son claros, dice De Hoogh. ‘A corto plazo, se ve que los equipos que están bajo presión de sus entrenadores obtienen mayores ganancias. Pero después de seis meses, los costos resultan ser enormes: cuanto mayor es la presión, más a menudo las personas se reportan enfermas debido a las quejas de estrés.’
abajo supervisión abusivaDe hecho, en el mismo estudio, las ganancias no aumentaron en absoluto. Esto solo resultó en un ausentismo adicional de empleados con problemas mentales.
‘DWDD no era un equipo’
Jan de Vuijst, profesor a tiempo parcial de liderazgo en la Universidad de Tilburg y entrenador de directores ejecutivos, también dice que el argumento de la Liga de Campeones no tiene sentido: «El verdadero problema con DWDD y en más empresas no hay equipo. Donde hay muchos cambios, no puedes desarrollar apropiadamente los modales mutuos que son necesarios para actuar bajo presión.’
De Vuijst a veces pregunta directamente a los gerentes: “¿Por qué la otra persona tiene que romper? ¿Por qué te metes las uñas ahora? Por lo general, resulta estar en la historia personal de alguien. Por ejemplo, un gerente una vez estuvo atascado y luego logró rescatarse de esa situación. «Entonces piensas muy pronto: la agresión funciona».
La norma social para un buen liderazgo ha cambiado considerablemente en las últimas décadas. «Hace treinta años, un gerente podía permitirse un comportamiento más grosero que ahora», dice Freek Peters, profesor a tiempo parcial de liderazgo contextual en la Universidad de Tilburg y entrenador de gerentes. «En el pasado, un ejecutivo era un rey león sobre una roca, era casi intocable».
Esto ha cambiado, entre otras cosas, debido a la economía del conocimiento: los empleados ahora son expertos en un determinado campo con más frecuencia que antes y saben más sobre él que su jefe, dice Peters. Se espera que ese jefe se mantenga al margen y apoye a sus empleados. No todos los líderes se dan cuenta de esto. O sienten que algo ha cambiado, pero no saben cómo manejarlo.’ Los gerentes que acuden a él en busca de ayuda a menudo tienen problemas, dice Peters. ‘Un gerente así puede pensar después de un fracaso: solo tenía que desahogarme, ¿por qué la gente se lo toma tan en serio?’
Trate de jugar un poco menos mandón, a menudo aconseja Peters. ‘Di, ‘¿Cómo puedo ayudarte?’ Este tipo de ejecutivos encuentran eso muy extraño. Han aprendido: tengo que dar tareas, poner plazos.’ Los chefs que se sienten bien consigo mismos y tienen confianza en sí mismos generalmente pueden ajustar su comportamiento con relativa facilidad, dice Peters. «Es mucho más difícil para los líderes con una profunda inseguridad».
¿Quién dirige al líder?
¿Quién es responsable si el líder abusa de su poder? ¿Quién dirige al líder? Entonces terminas, dice Janka Stoker, con lo que se llama ‘seguridad psicológica’ en la literatura profesional. En un lugar de trabajo psicológicamente seguro, las personas se atreven a responder a su gerente y esto no tiene consecuencias negativas: ‘Además, usted quiere que haya un sistema en su organización al que la gente pueda acudir con observaciones críticas y que algo suceda con él’.
Pero si la persona que se porta mal es también un letrero para una organización, entonces eso se vuelve difícil. Stoker: ‘Especial sobre la situación DWDD fue que no sólo los empleados dependían de Matthijs van Nieuwkerk. Lo especial de este tipo de estrellas es que de ellas también depende la alta dirección. Así que no solo tenía poder sobre las personas a las que atacaba, sino también sobre las personas que deberían haberse dirigido a él. Encender.’
Las reglas y los códigos de conducta pueden prevenir el comportamiento de intimidación, pero deben seguirse. Esto también se aplica a los jefes que están naturalmente inclinados a abusar de su poder, como resultó el año pasado. de la investigación por Annebel de Hoogh entre quinientos jefes holandeses y sus empleados. Los investigadores hicieron que los ejecutivos llenaran un cuestionario sobre su personalidad. Los empleados calificaron el comportamiento de sus jefes. Los investigadores también observaron el clima de trabajo, las reglas y los códigos de conducta. «Vimos que los ejecutivos que tienen la capacidad de ser manipuladores e ir más allá de los límites lo hicieron más rápidamente en condiciones de trabajo donde había pocas reglas».
Claxon de llamada junto al agresor
Una vez que un agresor puede seguir adelante, a menudo ves a alguien cerca que ayuda a que eso sea posible, dice Jan de Vuijst, ‘una especie de cuerno que grita del agresor, alguien que magnifica ese comportamiento. Aparentemente, hay algo atractivo en estar cerca de un gerente así. También con DWDD un editor parecía cumplir ese papel.
En una etapa temprana, a menudo es muy posible corregir a un gerente que se está descarrilando, dice De Vuijst: «En el mundo de los negocios se habla del bufón en el sala del consejo: necesitas a alguien que le diga al presidente de la junta directiva: amigo, actúa normal por un tiempo.’ Con el tiempo, esto se vuelve cada vez más difícil.
¿Qué le habría aconsejado De Vuijst si continuaba DWDD fue contratado como entrenador? ‘Entonces habría dedicado más trabajo a los editores que son víctimas que a los que se portan mal. Agresión real, a menudo puedes desviar esa energía en una dirección diferente. Pero tener a alguien a tu alrededor que despotrica y ruge, eso paraliza. Es más fácil decirlo que hacerlo para responder.
Acoso laboral: ¿qué tan común es?
Casi 1 de cada 10 empleados en los Países Bajos dice que a veces tiene que lidiar con el comportamiento intimidante de los gerentes o colegas, al parecer de la última edición de la encuesta a gran escala sobre condiciones de trabajo que TNO realiza anualmente. El acoso estructural es raro: en la gran mayoría de los casos, según los empleados, fue un solo incidente.
Investigación británica en 35 países, incluido Holanda, mostró en 2020 que el 13 por ciento de los 27 mil empleados encuestados calificó a su jefe como un ‘mal jefe’. Janka Stoker y el economista Harry Garretsen lo señalan en su nuevo libro Buenos líderes en tiempos inciertos que poco importaba si un jefe era amable o respetuoso, aunque tampoco decía que querían que les gritaran. Los empleados sufrieron más de los líderes con muy poco conocimiento sustantivo. Los investigadores concluyeron que se presta demasiada atención a los líderes empáticos y agradables, y no lo suficiente a su experiencia.