Como cualquier aficionado al gimnasio moderno, Humphrey Cobbold, director ejecutivo de PureGym, sigue de cerca los números.
Cuando se cerraron los gimnasios al comienzo del primer confinamiento del Reino Unido en marzo de 2020, muchos los percibieron como lugares propicios para el virus. Pero el jefe de la cadena de gimnasios más grande del Reino Unido decidió tomar la iniciativa en el desarrollo de protocolos industriales para que los gimnasios se abran de manera segura.
Cobbold dice que los líderes empresariales deberían hablar sobre temas en los que tienen experiencia. Comenzó a hacer cabildeo por el apoyo al sector, apareciendo regularmente en los medios de comunicación. “Creo que hay cierta tendencia a que los negocios se reduzcan a un segundo plano”, dice. “Hay preocupaciones en cuanto a qué tan solidario es el gobierno con las empresas. . . pero en este caso, sentí que teníamos que ponernos de pie y ser visibles”.
Tenía su trabajo cortado. Cobbold presentó los protocolos del sector al director médico adjunto Sir Jonathan Van-Tam y otros científicos de SAGE en una visita al Park Royal PureGym en el oeste de Londres. Cuando Van-Tam vio el elegante gimnasio, sospechó que se trataba de una cortina de humo al mostrarle el sitio más inteligente de PureGym. Pero Cobbold, de 57 años, le dijo: “Esto son £23 al mes. . . Así es como se ve un gimnasio moderno”.
Temiendo un punto ciego del gobierno sobre el sector de los gimnasios del Reino Unido, que los consultores Deloitte valoraron en alrededor de £ 5,5 mil millones en 2019, quería construir una base de evidencia sobre la contagiosidad de Covid-19 de la industria. “Puedes sacar al hombre de McKinsey, pero no puedes sacar a McKinsey del hombre”, bromea, habiendo pasado los primeros años de su carrera en la consultoría de gestión.
PureGym lideró el desarrollo de datos sobre la infecciosidad en los gimnasios con la asociación de la industria ukactive. Un estudio inicial encontró un total de 78 casos de coronavirus en 22 millones de visitas al gimnasio. El cabildeo repetido, respaldado por estos datos y otros estudios, ayudó a convencer a los legisladores de que los gimnasios eran relativamente seguros. Abrirían en el interior en el Reino Unido antes que en los pubs después del cierre de 2021.
Si bien Cobbold tenía un ojo en la reapertura, también necesitaba liderar las «crisis inmediatas» de la pandemia. Esto incluyó discutir aplazamientos de alquiler con los 250 propietarios de la empresa y tomar la decisión de cubrir los salarios de licencia de los 2000 entrenadores personales de PureGym que no recibieron los pagos del gobierno. A principios de 2020, la empresa también había comprado el operador danés Fitness World por 350 millones de libras esterlinas. La compañía perdió casi 200 millones de libras esterlinas, frente a los 39,6 millones de libras esterlinas de 2019, un golpe que Cobbold describió en ese momento como «francamente, terrible».
Y las grandes pérdidas continuaron hasta el año pasado. PureGym tenía una deuda neta de más de £ 800 millones, en comparación con solo £ 70,9 millones en ganancias, durante los nueve meses hasta septiembre de 2021. Además de esto, fracasó un intento de cotizar en bolsa. Cobbold y el director financiero Alex Wood «realmente no tuvieron un día libre entre mayo y diciembre», dice, mientras se preparaban para cotizar, algo que Cobbold había intentado anteriormente en la empresa en 2016.
Pero PureGym tuvo que «recaudar una gran cantidad de capital para pagar la deuda y obtener suficiente efectivo». A medida que las ofertas públicas se desaceleraron hacia fines de 2021, la confianza de los inversores disminuyó y PureGym retrocedió. Cobbold dice que estaba «frustrado en lugar de decepcionado» de que «los mercados no respondieran tan bien como necesitábamos».
A pesar de los altos niveles de deuda, la confianza de Cobbold proviene del historial del negocio. En 2016, PureGym valía alrededor de 550 millones de libras esterlinas; ahora está valorado en más de 1500 millones de libras esterlinas, dice. «Me frustra que los inversionistas del mercado público no hayan podido ver a través de algunas de las fluctuaciones a corto plazo en el mercado».
De hecho, superar la pandemia ha requerido confianza en el modelo, así como un “acto de fe” de que la asistencia se recuperaría, dice. Ahora, PureGym espera beneficiarse de los asistentes al gimnasio que quieren cambiar sus membresías para manejar la crisis del costo de vida.
Y su oferta sigue siendo decididamente sencilla: el lugar Oval en el sur de Londres donde nos reunimos no es glamoroso. Pero, al igual que sus 300 sitios en el Reino Unido, el espacio es espacioso y perfectamente funcional para los veinteañeros que pasan allí la mañana del miércoles a un costo de alrededor de £ 25 por mes.
Cobbold se enorgullece del «estado del presupuesto» y la accesibilidad de PureGym. “Creo que este es el producto de gimnasio estándar que la gente busca. Por supuesto, hay personas que están felices de pagar £ 100 o £ 150 para ir a un lugar con un poco más de granito y un poco más de vidrio y un poco más de cromo”, dice Cobbold, pero no es el modelo de PureGym.
La empresa ofrece membresía sin contrato y existe un modelo de precios variables, con costos que van desde £46,99 al mes por una membresía estándar en Clapham, al sur de Londres, hasta £17,99 al mes por el mismo paquete en Grimsby, al noreste de Inglaterra. Es una señal, dice, de cómo administrar un negocio simple de una “manera sofisticada”.
Tres preguntas para Humphrey Cobbold
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
El difunto Andrew Grove, ex director ejecutivo de Intel. No era un líder grande y llamativo ni nada por el estilo, pero tenía un par de principios clave. Dijo que el problema con la mayoría de las empresas que tienen éxito es que se enorgullecen de ese éxito. Que el éxito conduce a la complacencia y la complacencia es casi siempre el preludio del fracaso. Tienes que tener este ethos de paranoia saludable.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
La importancia de la autenticidad. Si está liderando, las personas lo están mirando y solo puede esperar razonablemente que lo sigan si creen que la persona que está presentando es real.
¿Qué harías si no fueras un director ejecutivo?
Un científico. Estudié ciencias en Cambridge, quería ser físico nuclear. Hice un par de pasantías en ciencias de la investigación, pero no fue tan emocionante como leer sobre Einstein y me sedujo el interés por los negocios.
Sin inmutarse por la oferta pública inicial fallida, Cobbold ha buscado financiación en otros lugares y está emprendiendo una expansión a pequeña escala en EE. UU. “Detuvimos el proceso de OPI al final de una semana y pasamos a conversaciones con proveedores de capital privado la siguiente”. KKR finalmente invertiría 300 millones de libras esterlinas para financiar los planes de expansión internacional de PureGym. Es un camino familiar: en 2017, el grupo estadounidense de capital privado Leonard Green & Partners compró una participación mayoritaria en PureGym de CCMP Capital Advisors.
Cobbold rechaza cualquier idea de que, bajo la propiedad de capital privado, carece de control sobre la dirección de PureGym. Decisiones como expandirse a los EE. UU. o lanzar una bicicleta estilo Peloton se toman en consulta con los propietarios de capital privado de PureGym.
“Como director ejecutivo, tienes que ser claro y directo”, dice, “pero no es solo mi manera o la carretera”. Su enfoque colaborativo conduce a “debates sólidos”, dice, pero también fomenta la confianza en su liderazgo. “Leonard Green están a 11,000 millas y ocho husos horarios de distancia”, dice. “Saben que dependen de nosotros y de mi percepción del mercado”.
Hablamos en la semana posterior a la renuncia de John Foley como director ejecutivo de Peloton. Un ciclista «nerd» y ex director ejecutivo del minorista de deportes en línea Wiggle, Cobbold dice que usa la plataforma de bicicletas Zwift, en lugar de Peloton. Y aunque admira el negocio, dice que «probablemente se dejó llevar un poco por las cosas». La inversión estadounidense de PureGym será pequeña, y la apertura de tres sitios implicará un riesgo de unos 20 millones de dólares, afirma. «Si construimos incluso un negocio de tamaño modesto en Estados Unidos, podrían ser 100 o 200 sitios que podrían valer entre $ 300 y $ 500 millones».
El cauto optimismo de no “apostar la empresa” a la expansión recuerda las advertencias de Van-Tam de evitar “quitarse los pantalones” de las restricciones por la pandemia. Con un ojo entrenado en los datos, Cobbold dice: «Si funciona, genial, si no funciona, habremos aprendido por qué no funciona».