Cuando Giny Boer se incorporó a C&A Europa hace dos años, después de 23 años vendiendo muebles y artículos para el hogar con Ikea, encontró un minorista que necesitaba urgentemente el tipo de actualización que su antiguo empleador sueco promete a sus clientes del hogar.
C&A, fundada en 1841 por los jóvenes hermanos holandeses Clemens y August Brenninkmeijer, operaba 1.400 tiendas en 18 países europeos, pero tenían tamaños y diseños muy diferentes, incluidas algunas tiendas de cuatro pisos que habían superado el gusto del consumidor durante mucho tiempo. Boer encontró 12 versiones diferentes del famoso logotipo ovalado de la empresa esparcidas por todo el grupo.
Llegó a la sede del grupo en Düsseldorf cuando los minoristas europeos estaban pasando por su período más disruptivo desde la Segunda Guerra Mundial, entrando y saliendo de los bloqueos por la pandemia de Covid-19. Al principio, solo el equipo de administración estaba en la oficina, y la mayoría de ellos solo estaban allí para conocer a su nuevo jefe. Pudo visitar algunas de las tiendas del grupo en Alemania, pero durante semanas fue principalmente una presencia virtual para sus nuevos colegas.
Durante una entrevista durante un almuerzo en Luxemburgo, donde debe hablar en un evento de FT, la holandesa de 59 años enfatiza repetidamente su pragmatismo. Mientras estudiaba psicología del desarrollo en la década de 1980, por ejemplo, Boer se dio cuenta de que los economistas entraban directamente a los trabajos mientras que los psicólogos se los perdían. Empezó a estudiar economía por la noche, mientras trabajaba como asistente de ventas en una tienda de ropa, y se metió de lleno en el negocio.
Ante las limitaciones de la pandemia, Boer adoptó un enfoque práctico similar. Las entrevistas en línea le permitieron hablar con muchas personas y absorber mucha información sobre el desafío que enfrentó. “Podía hablar con la gente y tenía hechos. . . sin ningún ruido”, dice. Cuando asumió el cargo de directora ejecutiva en diciembre de 2020, había llenado cuatro cuadernos A4 con sus observaciones.
Un hecho era que a C&A le faltaban ventas en línea porque su enfoque digital estaba subdesarrollado: su único centro logístico no podía hacer frente a la demanda. Otra fue que carecía de un concepto unificador. Como director ejecutivo, Boer presionó rápidamente para abrir dos centros de distribución más e implementó un programa «One C&A» de racionalización y remodelación de tiendas. “Dijimos: ‘Necesitamos hacer algo rápido’; después de un año, la gente debería sentir cuando [they] entre a C&A que algo está pasando”, dice ella.
Ya se han reformado cuatrocientas tiendas. Por ejemplo, en Kurfürstendamm de Berlín, la histórica calle comercial de la capital alemana, la tienda de tres plantas de C&A de casi 5.000 metros cuadrados se ha transformado en un centro comercial más aireado y moderno. El resto de la cartera de tiendas tendrá el «tamaño adecuado» en formatos grandes, medianos y pequeños (algunos tan pequeños como tiendas dentro de tiendas), y la primera parte de la transformación se completará para 2024.
Como empresa que aún es propiedad del Cofra Holding privado de los Brenninkmeijers, C&A no publica cifras de ventas detalladas, pero, comparadas con 400 tiendas de referencia, las ventas del formato actualizado han aumentado y la afluencia ha aumentado un 8 por ciento. Los trabajadores también están más contentos, ya que las habitaciones traseras y las áreas de descanso obsoletas han sido redecoradas y renovadas.
Estas son victorias fáciles. Sin embargo, incluso cuando la pandemia disminuye, Boer enfrenta una combinación de presión estructural y cíclica. A pocos kilómetros de donde se desarrolla nuestra entrevista, en Bertrange, se encuentra un C&A de 2.100 m2. La tienda de la planta baja es la típica del formato “medio”, pero aún pendiente de reforma. En el mismo centro comercial, se enfrenta a las tiendas H&M y Zara, más luminosas y modernas, con productos a precios que compiten con las gamas económica y premium de C&A, respectivamente. Los tres se dirigen hacia una crisis del costo de vida como la que el comercio minorista no ha experimentado en la mayoría de los países desde la década de 1970. ¿Cómo puede Boer diferenciar la oferta de C&A, en la tienda y en línea, donde la comparación de precios es aún más fácil?
En las entrevistas con colegas que llenaron sus cuadernos, Boer se sintió presionada para hacer más en línea, pero pocos miembros del personal destacaron a los competidores por su nombre. En cambio, se le preguntó repetidamente: «¿Quiénes quieres que seamos?» Su respuesta gnómica, «Quiero que seamos nosotros», pareció satisfacer al personal. Boer dice que estaban cansados de tener que cambiar de presupuesto a estrategias premium y viceversa bajo sucesivos directores ejecutivos. El rango y el precio se encuentran entre las decisiones estratégicas más importantes que C&A debe tomar, dice, pero agrega que “no se puede simplemente disparar desde la cadera y hacer lo que creo que es importante. Eso no funciona. Así que todos estaban tan aliviados de que no iba de izquierda a derecha”.
“En muchos sentidos, C&A padecía el síndrome del impostor”, agrega Allan Leighton, el minorista veterano que preside C&A. “Intentó durante los últimos 20 años ser otra cosa, cuando tiene una identidad propia, lo cual es un gran éxito”.
Una segunda crítica común que Boer extrajo de sus notas fue que los altos directivos necesitaban comunicarse mejor. «Cuando empecé, [C&A] estaba . . . muy masculino, muy burocrático, muchas capas. Así que pensé ¿cómo hacemos esto? ¿Cómo nos volvemos más accesibles? . . ¿No como un CEO que se sienta allí en una torre de marfil?
Boer ha puesto en marcha una variedad de iniciativas para responder a esa necesidad. Incluyen una sesión mensual «Conectémonos», en la que personas de toda la empresa se inscriben para plantear preguntas a la directora ejecutiva y a su director de recursos humanos, a quienes contrató de Ikea, actualizaciones periódicas y foros públicos, y dos veces al mes «Fracaso Viernes». En este último evento, tres miembros del personal comparten experiencias de fracaso con el personal en línea, como parte de un esfuerzo por fomentar una cultura en la que las personas se atrevan a hablar.
Boer dice que sería una exageración decir que se está basando en su conocimiento temprano de psicología al aplanar la jerarquía y fomentar una mayor transparencia. Sin embargo, siempre ha tenido “un gran interés por las personas: ¿cómo se puede sacar lo mejor de [them]? ¿Cómo pueden todos convertirse en lo mejor de sí mismos? Entonces, ¿cómo creamos en C&A una cultura en la que todos se sientan lo mejor posible, para que puedan dar lo mejor de sí mismos?
Dada la competencia, las malas perspectivas económicas y el tamaño del cambio que está tratando de lograr, es fácil preguntarse si un cambio cultural por sí solo será suficiente para revivir a C&A. Boer tiene al menos la ventaja de que puede realizar sus cambios al amparo de la propiedad privada. Si bien es reacia a comparar el trabajo para Ikea, también controlado por una familia, con la experiencia de trabajar con los Brenninkmeijer («realmente solidarios pero sin interferir»), dice que le gusta el «pensamiento a largo plazo» que las familias aplican a sus negocios. .
Es una de las razones, dice Boer, por la que las familias propietarias de Ikea y C&A han dado prioridad a los objetivos medioambientales. Este es un pilar de su estrategia emergente, cuyos detalles prefiere mantener en secreto.
Tres preguntas para Giny Boer
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Tengo muchos diferentes, pero no me gusta copiar a nadie. Aprendes cosas diferentes de diferentes líderes/personas. Hoy mi héroe es mi jefe Allan Leighton.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Siempre explique el por qué y dirija mediante gente.
¿Qué serías si no estuvieras al frente de C&A?
Seguiría siendo Giny: madre, compañera, hermana, amiga, hija.
Incluso cuando los clientes buscan cada vez más mejores precios, dice que C&A no comprometerá la sostenibilidad; aunque, siempre pragmática, puede que tenga que adaptarse. El grupo está acercando el abastecimiento al cliente, por ejemplo. Posee una fábrica de mezclilla altamente automatizada en Mönchengladbach, Alemania, donde las máquinas desgastan la tela con láser en lugar de lavarla a la piedra con agua.
“Lo que queremos hacer ahora es democratizar la moda sostenible”, dice Boer. “Por lo tanto, no debería ser una opción y algo difícil para nuestros clientes”. Sobre la base de su legado de asequibilidad, C&A debería poder continuar ofreciendo «precios bajos todos los días», dice, haciéndose eco inadvertidamente del eslogan utilizado por Walmart y su ex subsidiaria británica Asda, donde Leighton fue director ejecutivo.
Ella le da crédito a la “buena química” que tiene con su silla, quien a su vez describe a Boer como un “soplo de aire fresco”. Leighton dice que ha aportado humildad, amabilidad y vulnerabilidad al trabajo, así como el “ojo brillante” de una muy buena vendedora. Más tarde, en el evento de FT, le dice a la audiencia, compuesta principalmente por mujeres ejecutivas, que «sean ustedes mismos, crean en ustedes mismos, disfruten lo que hacen y entreguen».
En C&A, puede estar recuperando el tiempo perdido. Cuando se le preguntó qué podría confesar en el Fracaso del viernes, finalmente admite que se quedó demasiado tiempo en Ikea. “Si estás en una cultura, casi no te atreves a pensar fuera. . . Cuando sales y ves que puedes aprender de nuevo y cuánto también puedes dar, te da [you] tanta energía.”