El autor es jefe del servicio de carreras en la Universidad de Oxford y escribe la columna de consejos sobre carreras Dear Jonathan de FT.
A medida que los graduados de este año ingresan al mercado laboral, muchos empleadores se dan cuenta de que deben cambiar la forma en que reclutan y retienen a una nueva generación de trabajadores, con diferentes prioridades. En mi trabajo en el servicio de carreras de la Universidad de Oxford, y cuando hablo con otros servicios de carreras en todo el mundo, estamos viendo que las viejas reglas de contratación ya no se aplican. Es posible que los líderes que no se adapten no puedan atraer y retener a graduados talentosos en un mercado laboral aún ajustado.
Los recién graduados y los estudiantes actuales son nativos digitales, parte de la Generación Z, nacidos entre 1997 y 2012. Robert Neuhauser, director global de talento y liderazgo de Siemens, dice: “Esta generación es diferente porque han crecido en el espacio digital. . . y quiero ser encontrado [by recruiters] en el espacio digital”. Siemens ha cambiado sus procesos de reclutamiento para seguir las huellas digitales dejadas por Gen Z, por ejemplo en Facebook, y acercarse a los candidatos que parecen cumplir con sus requisitos.
Este tipo de “pesca digital” solo funciona cuando los candidatos están activos en línea. Otros reclutadores se han centrado en cambiar sus procesos para buscar un grupo más diverso de solicitantes. Koreo, una consultoría que trabaja con organizaciones centradas en la comunidad y orientadas a un propósito, ha adoptado un enfoque de “inclusividad radical” para el reclutamiento en el esquema de capacitación y desarrollo de Charityworks que ejecuta, según Craig Pemblington, jefe de proyectos de Koreo. “Tomamos muchas acciones para, por ejemplo, elevar a Bame [black, Asian and minority ethnic] participación en el programa del 8% al 38% en cuatro años”, dice. Los cambios incluyeron “aplicaciones anónimas y evaluación de respuestas para la misma pregunta en toda la cohorte en lugar de todas las respuestas para cada individuo”.
Para algunas organizaciones, la diversidad de talento es intrínseca y necesaria para sus operaciones. Jason Pronyk, asesor principal de asociaciones en el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados en Ginebra, dice: “No podemos seguir obteniendo talento solo de las instituciones occidentales de élite, por lo que estamos derribando las barreras de entrada, por ejemplo, con pasantías pagas”.
Los estudiantes pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de información disponible en línea y necesitan o buscan ayuda para reducir la elección. Un estudiante de derecho de segundo año informó que seleccionaba empleadores revisando el “alijo” (sudaderas de marca, etc.) que se repartía, y otro escribió “Sé qué trabajo quiero, así que deseo que el servicio de carreras me conecte con posibles empleadores”. Una vez que han identificado a sus empleadores potenciales objetivo, esta generación de solicitantes de empleo graduados generalmente está muy bien informada sobre cada uno: obtendrán información de LinkedIn, ferias y sitios web como Glassdoor para ver lo que ha dicho el personal existente y anterior, y tendrán preguntas sobre el propósito corporativo más amplio, por ejemplo, y sobre el desarrollo profesional y las oportunidades de tutoría.
El director de personal de KPMG, Kevin Hogarth, dice que las organizaciones informan que los solicitantes no solo están bien preparados (como uno podría imaginar), sino que “están haciendo tantas preguntas desafiantes y desafiantes sobre cuestiones ambientales, de sostenibilidad y de gobernanza (ESG) como sobre cualquier otro tema”.
En el nuevo clima de reclutamiento, los líderes deben estar preparados para tener diálogos francos con los candidatos sobre la empresa, en lugar del modelo tradicional de hacer la mayoría de las preguntas ellos mismos, y los solicitantes de empleo tienen la oportunidad de “preguntar algo sobre la empresa” en el momento. final de una entrevista. En la administradora de fondos Baillie Gifford, la administradora de carreras Claire Stevens dice: “Los graduados profundizan en los problemas en el momento de la oferta y la firma ofrece ‘conversaciones honestas’ con los socios”. La firma de abogados global Clifford Chance organiza sesiones organizadas por socios senior para responder preguntas sobre el propósito, los valores y la cultura de la firma.
Las organizaciones que buscan reclutar a la Generación Z (y, en cierta medida, a los Millennials, de 26 a 41 años) muestran cada vez más formas en las que el trabajo que se ofrece tiene un propósito en sí mismo o puede respaldar otras actividades con un propósito. En Siemens, Neuhauser dice que el personal pregunta: “¿Este trabajo es algo útil?” Con un enfoque en la contratación de personal de tecnología, la empresa atrae a la Generación Z con la oferta de que harán algo “con sentido en el mundo real”. Aplica tu IA [artificial intelligence] habilidades para la salud, el transporte o la energía”. En Koreo, Pemblington ve que el personal de la Generación Z quiere “aportar más de sí mismos al trabajo, y no solo para trabajar en algo con impacto social, sino para sentir que ‘mi trabajo importa'”.
Otra vía para los reclutadores de la Generación Z es resaltar cómo los empleados pueden conectar su trabajo con propósitos sociales más amplios. En KPMG, por ejemplo, Hogarth describe la Nuestro impacto sitio web, que describe el apoyo de la empresa a las escuelas y la movilidad social. Y en la ONU, Pronyk describe la “mayor voluntad de la organización de desplegar personal joven para estar más cerca de los beneficiarios. [of its refugee and poverty relief work] donde pueden estar más comprometidos, y el trabajo tiene más sentido”.
El personal de la Generación Z ahora espera ofertas de trabajo flexibles e híbridas como estándar. En una encuesta de junio de 2022 de 647 estudiantes de Oxford, el “buen equilibrio entre el trabajo y la vida” fue el atributo más importante de un trabajo, superando por primera vez a “intelectualmente desafiante” de la posición número uno. Es probable que cualquier empleador profesional que exija cinco días a la semana en la oficina vea reducido su grupo de candidatos. KPMG, por ejemplo, está considerando solicitar un promedio de dos días a la semana en la oficina o en el sitio de un cliente y tres días en casa.
Si bien el trabajo con un propósito y la flexibilidad de ubicación son parte de la oferta para atraer a la Generación Z, son las redes internas de pares las que han surgido como un factor importante para retener y motivar al personal que inicia sus carreras. David Shelley, director ejecutivo de Hachette UK, describe las redes peer-to-peer en la editorial como “mucho más importantes que en el pasado. Ya sea que se organicen sobre temas LGBTQ+, género, bienestar, Bame, fe, antecedentes socioeconómicos, discapacidad o edad, se citan las oportunidades de aprendizaje en las redes. [in internal surveys] como dar la mayor satisfacción al personal, dos tercios de los cuales están activamente comprometidos”.
El propio personal de la Generación Z espera trabajar en una organización diversa. Como observa Pemblington, en Koreo y Charityworks, “el desafío de ser más diversos provino de nuestros colegas blancos de clase media. El siguiente desafío es que el talento se sienta disruptivo. tenemos que darles [Gen Z] el espacio para. . . no solo ser escuchado sino tener un impacto”.
En Siemens, Neuhauser le da la bienvenida a la Generación Z: “Es genial que llegue la nueva generación, son aliados de la ‘cultura del cambio'”.
Incorporar la llamada “cultura disruptiva”, es decir, una que empodera a la Generación Z para tener un impacto y hacer que sus puntos de vista sean escuchados y aplicados por los líderes senior, puede parecer bastante desafiante para la organización actual, pero también puede apoyar la misión corporativa y conectar al personal con el resto del mundo. En Hachette, por ejemplo, Shelley observa que “el trabajo parece menos lineal y alentamos más actividades secundarias como blogs, tutoría y trabajo en las escuelas. Cuanto más personal esté conectado con el mundo exterior, [where] nuestros lectores [are] después de todo, mejor.
Un número creciente de organizaciones está reconociendo que muchos empleados de la Generación Z (y empleados potenciales) considerarán que las acciones de una empresa en materia de ESG e igualdad, diversidad e inclusión (EDI) son tan importantes como los términos que se ofrecen en relación con el salario y la ubicación.
Aquellos reclutadores que han asumido esto con debates abiertos sobre los temas, incluso aclarando si la organización todavía tiene trabajo por hacer, están haciendo todo lo posible para atraer a un grupo de personal más diverso y quizás menos tradicional. Aquellos que luego continúen y adopten por completo esta nueva ola de talento potencialmente disruptiva, en todo el lugar de trabajo, construirán una organización sostenible, diversa y atractiva.
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