Dentro del plan de ruptura de EY: por qué podría remodelar radicalmente a los Cuatro Grandes

Cuando el jefe global de EY, Carmine Di Sibio, abordó el jet privado de la firma de contabilidad desde Davos en las primeras horas de la mañana del jueves, el ejecutivo ítalo-estadounidense ya se había embarcado en un viaje más atrevido.

Sentado a bordo de EY One, como se conoce al jet Bombardier dentro de la firma de contabilidad, el auditor estaba dirigiendo un plan para dividir el grupo Big Four que remodelaría el oligopolio que ha dominado los servicios profesionales desde que su rival Arthur Andersen fue derribado en 2002 por el colapso del grupo energético estadounidense Enron.

Di Sibio y sus colegas más importantes están sopesando una separación histórica de los negocios de auditoría y asesoría de EY después de años de críticas sobre los conflictos de intereses percibidos entre los dos. Los auditores tienen la tarea de hacer que la administración de las empresas rinda cuentas y resistir la presión de aprobar números sin la evidencia adecuada, mientras que sus colegas asesores prefieren mantener a los clientes satisfechos para generar tarifas en áreas como impuestos, acuerdos y consultoría.

“Me sorprende que haya tomado tanto tiempo”, dice Fiona Czerniawska, directora ejecutiva del analista del sector de consultoría Source Global Research. “Cada vez es más difícil para cualquier firma de contabilidad ofrecer un servicio multidisciplinario, que incluya auditoría. . . Me imagino que todas las demás empresas están investigando [restructuring] también. ”

Justificación de una ruptura

Para las prácticas de asesoría de Big Four, las restricciones para trabajar para clientes de auditoría son un lastre para el crecimiento, mientras que las inversiones en la mejora de la auditoría han mermado la inversión de capital de sus negocios de consultoría.

“A la mayoría de los que no son auditores les encantaría estar libres de las restricciones de independencia sobre el trabajo que podemos hacer”, dice un socio de EY que no está involucrado en la planificación de la reestructuración.

La venta de asesoramiento sobre consultoría digital y fusiones y adquisiciones ha ayudado a impulsar los ingresos de las Big Four a niveles récord, pero sus ramas de asesoramiento se enfrentan a competidores que no están limitados por conflictos de auditoría. Accenture, que se independizó del auditor Arthur Andersen en 2000, reportó ingresos de $51 mil millones el año pasado, casi el doble de las ventas de asesoría de EY.

A pesar de endurecer la venta de asesoramiento a los clientes de auditoría, las Cuatro Grandes aún enfrentan dudas sobre la calidad de sus auditorías.

“Sentimos que hemos estado invirtiendo en la calidad de la auditoría, pero aún parece que estamos en el mismo lugar”, dice una persona con conocimiento directo de los planes de EY.

Un segundo factor, dice la persona, es que los conflictos se han vuelto más difíciles de manejar a medida que las Cuatro Grandes impulsan contratos de servicios administrados multianuales para grandes grupos corporativos, que entregan junto con empresas tecnológicas a través de alianzas contractuales.

Auditar a un proveedor de tecnología, o incluso a un fondo de capital privado que invierte en él, puede generar nuevos conflictos y sofocar el crecimiento del brazo de consultoría en el mercado de consultoría digital en rápida expansión.

Un socio de otra firma Big Four dice que el problema es más apremiante para EY porque domina el mercado de auditoría de Silicon Valley, verificando las cuentas de Amazon, Google, Oracle, Salesforce y Workday.

Según los planes elaborados por EY, su negocio se dividiría en una sociedad centrada en la auditoría y una operación de asesoramiento de propiedad independiente que abarcaría la mayoría de sus equipos de consultoría y asesoramiento sobre acuerdos. Las opciones bajo revisión incluyen una cotización pública o la venta de una participación en el negocio de asesoría, con Goldman Sachs y JPMorgan asesorando a la firma de 312.000 personas, según personas familiarizadas con el asunto.

El negocio de auditoría, que permanecería como una sociedad, retuvo la marca EY cuando la firma vendió su práctica de consultoría a Cap Gemini por $11 mil millones en 2000 antes de reconstruirla desde cero. No se ha decidido qué negocio mantendría la marca EY esta vez, dice la persona con conocimiento de los planes.

En los últimos años, los Cuatro Grandes se han opuesto a que se repitan las rupturas que tuvieron lugar hace dos décadas, pero han llevado a cabo planes de contingencia en caso de que los reguladores los obliguen a hacerlo, según contadores y consultores senior.

PwC consideró opciones que incluyen una oferta pública inicial de parte de su negocio en 2019, pero decidió no buscar una división en parte debido al costo y la complejidad, dice una persona con conocimiento de su planificación.

PwC y Deloitte dijeron el viernes que estaban comprometidos a mantener sus prácticas de auditoría y asesoría, mientras que KPMG no llegó a hacerlo y dijo que un modelo multidisciplinario “trae una variedad de beneficios”.

Las rupturas brindarían a los clientes una mayor variedad de asesores y auditores, al reducir el riesgo de conflictos de intereses, pero existe un debate sobre si los grandes clientes quieren esto.

“No creo que el mercado quiera un jugador puro”, dice un auditor sénior de una empresa mediana. Pero un socio de otra empresa de nivel medio cree que el resto de las Big Four seguirán el ejemplo de EY. “Esto desencadenará una serie de eventos, por lo que todas las empresas de servicios profesionales reconsiderarán y evaluarán urgentemente sus estructuras”, dice.

Vendo la división

Para Di Sibio y los líderes globales de EY, la decisión de recomendar una escisión a los casi 13.000 socios de la empresa en las próximas semanas dependerá no solo del atractivo de una escisión, sino también de qué formas de reestructuración son viables.

“Puedes ver las ganancias estratégicas, pero no son necesariamente alcanzables en la práctica”, dice la persona con conocimiento de la planificación de EY. “Eso es lo que estamos tratando de resolver porque si no funciona, no lo haremos”.

Una ruptura requeriría la aprobación de cientos de reguladores a nivel mundial y llevaría años, dicen socios de otras empresas.

El desafío más inmediato sería ganar el respaldo en una votación de los socios de EY en diferentes líneas de negocios y países, cuyos intereses serán difíciles de alinear.

Los socios de otros grupos de contabilidad dicen que los campos de batalla clave incluirían las valoraciones relativas de los negocios de auditoría y asesoría, si los socios de auditoría creen que sus ingresos caerían después de separarse de la práctica de asesoría más rentable y quién asumiría la responsabilidad por las demandas que surjan del supuesto fracaso de EY. para levantar banderas rojas sobre fraudes en Wirecard en Alemania y NMC Health en el Reino Unido.

Los pasivos derivados de las auditorías de Wirecard y otros reclamos legales no fueron un factor determinante para la planificación, dice la persona con conocimiento de las conversaciones.

Los auditores se preguntan si un negocio de auditoría independiente sería viable y podría competir por reclutas sin la promesa de variadas opciones de carrera.

El nuevo brazo de auditoría autónomo retendría a expertos en otras disciplinas para ayudar con el trabajo de auditoría, dicen personas informadas sobre la planificación de EY.

Mientras tanto, existe el riesgo de inestabilidad. En una nota al personal el viernes, Di Sibio dijo que hablar de una revisión “puede ser una distracción”, pero les pidió que se mantuvieran enfocados.

“Se han pintado un gran objetivo en la espalda”, dice un socio principal de una empresa rival, quien predijo que cualquier decisión de dividir alentaría a los competidores a buscar socios de EY que temen un trato injusto en la repartición.

“[We] van a ir y tratar de encontrar a todos los socios decentes que tengan que estén necesariamente descontentos con el proceso durante los próximos 12 meses e intentarán robarlos”, dice.

Habrá “un poco de limbo” hasta que se aclaren los detalles, pero después de eso, el tono de EY para los reclutas será claro, dice la persona con conocimiento de sus planes.

¿Ola de ofertas?

Una oferta pública inicial sería más difícil de lograr que la venta de una participación a un inversor de capital privado, dicen socios de varias empresas. Una cotización pública sería “probablemente el acuerdo más complicado de la historia, pero si el dinero es lo suficientemente grande, tal vez [they can do it]”, dice un ex socio de Big Four.

“No puedo ver una oferta pública inicial. Esto es muy atractivo para el capital privado”, dice un socio británico de otra firma.

Las firmas de capital privado financiaron las adquisiciones de las prácticas de insolvencia y reestructuración de KPMG y Deloitte en el Reino Unido el año pasado, mientras que Clayton, Dubilier & Rice pagaron 2.200 millones de dólares por el negocio de servicios de movilidad global de PwC en un acuerdo alcanzado en octubre.

Una venta por parte de EY podría conducir a una mayor actividad que emule la liquidación de los negocios de consultoría por parte de las grandes firmas contables hace más de dos décadas. Los acuerdos incluyeron la venta de PwC de su división de consultoría a IBM. Los consultores de KPMG se dividieron entre Bearing Point y Atos, mientras que EY vendió a Cap Gemini.

El único reticente fue Deloitte, que continuó expandiendo su empresa de consultoría. El resto de los Big Four reconstruyeron sus brazos asesores pero nunca lograron ponerse al día.

Pero Czerniawska cree que esta vez puede haber una ventaja de ser el primero en moverse para EY.

“¿De verdad quieres ser la última empresa en hacer esto o preferirías estar al frente tomando la iniciativa?” ella dice.

“Si estuviera corriendo [a firm] Me gustaría estar a la vanguardia y de alguna manera dar forma a la agenda en la que se produzcan los cambios futuros, sin esperar a tener que reaccionar”.