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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
Escalar la escalera corporativa tradicionalmente ha significado administrar equipos junior y liderar divisiones más pequeñas antes de llegar a lo grande. Pero Middle Management está perdiendo su atractivo, especialmente con la cohorte más joven de empleados, que lo ven como un trabajo ingrato.
En una encuesta de 2.000 profesionales de cuello blanco por el reclutador Robert Walters el año pasado, de los cuales 800 encuestados eran los llamados empleados de la Generación Z de hasta 27 años, la mitad no quería ser gerentes intermedios. Casi el 70 por ciento desestimó los trabajos como “alto estrés, baja recompensa”.
Los ejecutivos mayores a veces etiquetan a los trabajadores más jóvenes como perezosos o con derecho, pero a este respecto, no es difícil entender las opiniones de los Gen Zers. Las largas horas, la extinción interminable y la gestión tediosa del personal son los marcadores habituales de estos roles.
Los empleados más jóvenes trabajarán duro para un salario más alto, una mayor responsabilidad y progresión profesional, pero prefieren no tomar la ruta tradicional. Dos tercios de los encuestados en la encuesta dijeron que preferirían el crecimiento de la carrera individual sobre la gestión de otros.
Las generaciones anteriores equipararon el éxito al aumentar la jerarquía corporativa. “Las personas más jóvenes no están listas para sacrificarse por una organización de la manera en que solían hacerlo”, dijo Lucy Bisset, directora de Robert Walters. Están reescribiendo las reglas del lugar de trabajo y redefiniendo la ambición.
Pero no se trata solo de que la generación Zers se vuelva contra la gerencia media. La pandemia obligó a muchas personas de todas las edades a reevaluar si las viejas formas de trabajo tenían sentido. Los empleados de la Generación Z son representativos de un cambio más amplio, pero simplemente más dispuestos a vocalizar sus preferencias. “Quieren el equilibrio entre el trabajo y la vida, preguntan si son felices día a día, ¿tienen libertad para trabajar de la manera que quieran? . . ¿Y lo más importante es que están cumpliendo su propósito? ”, Dijo Bisset.
Las estructuras corporativas más planas, la mayor capacidad para trabajar independientemente y la autonomía impulsada por la tecnología han hecho que las trayectorias profesionales alternativas sean más viables. En lugar de asumir roles de gerentes, los trabajadores más jóvenes priorizan la construcción de experiencia individual y tienen control sobre sus horarios.
Por supuesto, un clima económico más duro obligará a muchos a alinearse al igual que sus homólogos mayores. “La flexibilidad tampoco significa comodidad garantizada en todo momento”, dijo Martin Reeves, presidente del Instituto BCG Henderson BCG. Pero muchos empleados más jóvenes probablemente hayan visto las desventajas de la lealtad ciega. Observaron a sus padres agotarse, ser despedidos o luchar a través de recesiones económicas. La promesa de abundantes pensiones y seguridad laboral no está allí, la confianza en el liderazgo y el respeto por la autoridad es menor y no asumen que escalar las filas los protegerá.
La gerencia media también tiene un problema de imagen. En lugar de guiar y desarrollar talento, estos jefes son vistos como ejecutores burocráticos, ahogándose en documentos y revisiones de desempeño, lo que expone a las personas aplicando, dijo Arvinder Dhesi en Korn Ferry, una compañía de búsqueda ejecutiva. A pesar de los agentes de inteligencia artificial que vienen después de las tareas de gestión media, los candidatos más jóvenes no tienen la confianza para creer que pueden redefinir estos roles gerenciales tampoco, dijo Dhesi. El resultado es que las empresas tienen “vastas franjas de potencial sin explotar”.
Si los empleados más jóvenes se niegan a asumir los roles de gestión tradicionales, las empresas deberán repensar la apariencia de las tuberías de liderazgo. Dhesi dijo que los líderes empresariales deben ampliar su visión de cómo se ve un jefe y no estar obsesionado con la creación de gerentes “desde el casting central”. En cambio, en lugar de ver a los empleados más jóvenes como incómodos y disruptivos, las empresas deben aprovechar su audacia y nuevas perspectivas.
Los empleados de la Generación Z también necesitan mejores modelos a seguir. La mayoría de los gerentes de hoy son líderes “accidentales”, dice Ann Francke, directora ejecutiva del Chartered Management Institute. Están mal equipados para ser mentores, inspirar o involucrar a sus equipos. No es sorprendente que algunos trabajadores de la Generación Z se desconecten o “Quiten silenciosos”.
Si las empresas quieren que el talento joven intente, necesitan fortalecer a los gerentes por encima de ellos. Eso significa parcialmente capacitar para permitir que los jefes sean mejores mentores, emitan objetivos más claros, tengan objetivos realistas, brindan comentarios directos y regulares y responsabilicen a los trabajadores. “Si los empleados más jóvenes estuvieran más comprometidos, podrían aspirar a ser gerentes”, dijo Francke.
Si las empresas no se adaptan, el problema no será solo el adelgazamiento de las manos capaces en el medio, sino la debilidad del liderazgo en todos los ámbitos.
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