Como última directora ejecutiva de Boeing, el trabajo de Kelly Ortberg nunca iba a ser fácil. El miércoles las cosas se pusieron aún más difíciles.
Esa mañana, Ortberg se había enfrentado a los inversores por primera vez y les había dicho que poner fin a una huelga debilitante del sindicato más grande de Boeing era el primer paso para estabilizar el negocio del fabricante de aviones.
Pero a medida que avanzaba el día, quedó claro que casi dos tercios de los miembros del sindicato que votaron sobre la última oferta de contrato de la empresa la habían rechazado. La huelga de seis semanas continúa y le cuesta a Boeing aproximadamente 50 millones de dólares por día, lo que retrasa el día en que podrá reanudar la producción de la mayoría de los aviones y tensiona aún más su cadena de suministro.
La compañía que virtualmente creó la aviación comercial moderna ha pasado la mayor parte de cinco años en el caos, debido a accidentes fatales, una inmovilización mundial, una declaración de culpabilidad ante un cargo criminal, una pandemia que detuvo los viajes aéreos globales, una pieza que se desprendió de un avión. en pleno vuelo y ahora una huelga. Las finanzas de Boeing parecen cada vez más frágiles y su reputación se ha visto golpeada.
El analista del Bank of America, Ron Epstein, dice que Boeing es un titán en una crisis que en gran parte ha provocado ella misma, comparándola con la Hidra de la mitología griega: “Por cada problema que llega a un punto crítico, entonces [been] Si se corta, surgen más problemas”.
Resolver la crisis de Boeing es fundamental para el futuro de los viajes aéreos comerciales, ya que la mayoría de los aviones comerciales de pasajeros son fabricados por ella o por su rival europeo Airbus, que tiene poca capacidad para nuevos clientes hasta la década de 2030.
Ortberg, un hombre del Medio Oeste de 64 años que asumió el puesto más alto hace tres meses, dice que su misión es “bastante sencilla: orientar este gran barco en la dirección correcta y restaurar a Boeing a la posición de liderazgo que todos conocemos y queremos”.
Resolver la huelga de los maquinistas es sólo el comienzo de los desafíos que enfrenta. Necesita motivar a la fuerza laboral, incluso cuando 33.000 personas están en huelga y 17.000 enfrentan el despido en virtud de una iniciativa de reducción de costos.
Debe persuadir a los inversores para que apoyen una subida de capital en una industria donde los rendimientos podrían tardar años en materializarse. Necesita solucionar los problemas de fabricación y control de calidad de Boeing y aplacar a sus clientes cada vez más frustrados, que han tenido que reajustar sus horarios y recortar vuelos debido a retrasos en las entregas de aviones.
“Para ser honesto, nunca había visto algo así en nuestra industria. Llevo alrededor de 30 años”, dijo este mes Carsten Spohr, director ejecutivo de la aerolínea alemana Lufthansa.
Con el tiempo, Boeing necesitará lanzar un nuevo modelo de avión para competir mejor con Airbus.
“Si Kelly soluciona este problema, será un héroe”, dice Rob Spingarn, analista de Melius Research. “Pero es muy complejo. Hay muchas cosas diferentes que arreglar”.
Ortberg comenzó su carrera como ingeniero mecánico y luego dirigió Rockwell Collins, un proveedor de aviónica de Boeing, hasta que se vendió al conglomerado de ingeniería United Technologies en 2018.
Su experiencia en ingeniería ha sido bien recibida por muchos que consideran el énfasis de los ejecutivos anteriores en la rentabilidad de los accionistas como la causa fundamental de muchos de los problemas de ingeniería y fabricación de Boeing.
Los empleados de larga data a menudo atribuyen el cambio en la cultura de Boeing a su fusión en 1997 con su rival McDonnell Douglas. Phil Condit y Harry Stonecipher, que dirigieron Boeing a finales de los años 1990 y principios de los 2000, eran admiradores de Jack Welch, el director ejecutivo de General Electric conocido por su ingeniería financiera y sus despiadados recortes de costos.
Condit incluso trasladó la sede de Boeing de su base de fabricación en Seattle a Chicago en 2001, de modo que el “centro corporativo” ya no estaría “atraído a las operaciones comerciales diarias”.
Jim McNerney, otro acólito de Welch, instituyó un programa para aumentar las ganancias de Boeing exprimiendo a sus proveedores durante su década en el cargo. En una conferencia telefónica sobre resultados de 2014, comentó sobre los empleados “encogidos de miedo” ante él, una broma oscura que todavía se cita una década después para explicar la tensa relación de Boeing con sus trabajadores.
Ken Ogren, miembro de la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales del Distrito 751, dice que los gerentes de Boeing a menudo se sintieron presionados a mover los aviones rápidamente por la fábrica.
“Hemos tenido muchos contadores de frijoles y voy a ser una mayoría entre muchas personas que creen que han estado tropezándose con dólares para ahorrar centavos”, dice.
Dennis Muilenburg dirigía la empresa en octubre de 2018, cuando un nuevo 737 Max se estrelló frente a las costas de Indonesia. Cinco meses después, otro Max se estrelló poco después de despegar en Etiopía. En total, 346 personas perdieron la vida.
Los reguladores de todo el mundo suspendieron el vuelo del avión (una fuente de ingresos y un producto vital en la competencia de Boeing con Airbus) durante casi dos años. Las investigaciones finalmente mostraron que un sensor defectuoso activó un sistema anti-pérdida, forzando repetidamente el morro del avión hacia abajo.
Boeing acordó en julio declararse culpable de un cargo penal de fraude por engañar a los reguladores sobre el diseño del avión. Las familias de las víctimas del accidente se oponen al acuerdo de culpabilidad, que se encuentra ante un juez federal para su aprobación.
Los problemas del fabricante se vieron agravados por el Covid-19, que dejó en tierra aviones en todo el mundo y llevó a muchas aerolíneas a postergar la realización de nuevos pedidos y suspender las entregas de los existentes. La deuda de Boeing se disparó cuando emitió 25.000 millones de dólares en bonos para superar la crisis.
Los reguladores autorizaron al 737 Max a volar nuevamente a partir de noviembre de 2020. Pero las esperanzas de que Boeing finalmente estuviera superando sus problemas se hicieron añicos en enero pasado, cuando un panel de puerta al que le faltaban pernos explotó en un avión de Alaska Airlines a 16.000 pies.
Si bien nadie resultó herido, el incidente desencadenó múltiples investigaciones y una auditoría por parte de la Administración Federal de Aviación de EE. UU., que encontró fallas en los procesos de fabricación y control de calidad de Boeing y provocó una aparición incómoda del entonces director ejecutivo Dave Calhoun en una audiencia del subcomité del Senado.
La compañía también ha tenido problemas con sus negocios espaciales y de defensa. Los contratos de precio fijo en varios programas militares han resultado en pérdidas y miles de millones de dólares en cargos únicos. Mientras tanto, problemas con su nave espacial CST-100 Starliner provocaron que dos astronautas se quedaran en la Estación Espacial Internacional. El vehículo Crew Dragon de SpaceX se utilizará para devolverlos a la Tierra a principios del próximo año.
Los tropiezos de Boeing han resultado en pérdida de vidas, pérdida de prestigio y una pérdida financiera neta cada año desde 2019. El miércoles, informó una pérdida de 6 mil millones de dólares entre julio y septiembre, el segundo peor resultado trimestral de su historia.
Uno de los primeros de Ortberg Un gran paso como director ejecutivo fue mudarse él mismo, de su casa en Florida a una casa en Seattle. Dijo a los analistas que los ejecutivos de Boeing “necesitan estar en las fábricas, en los talleres y en nuestros laboratorios de ingeniería” para estar más en sintonía con los productos y la fuerza laboral de la compañía. El cambio en la cultura corporativa de Boeing debe “ser más que un cartel en la pared”, añadió.
Su enfoque representa un cambio con respecto a su predecesor Calhoun, quien fue criticado por pasar más tiempo en New Hampshire y Carolina del Sur que en las fábricas de Boeing en el estado de Washington.
Bill George, ex director ejecutivo de Medtronic y miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que Ortberg está haciendo un “excelente trabajo” hasta ahora, particularmente al mudarse al noroeste del Pacífico y presionar a otros ejecutivos itinerantes para que lo sigan.
“Si usted reside en Florida y viene de vez en cuando, ¿qué sabe realmente sobre lo que sucede en el negocio?” dice, y agrega que Boeing “no tiene por qué estar en Arlington, Virginia”, donde la compañía trasladó su sede en 2022.
Scott Kirby, director ejecutivo de uno de los mayores clientes de Boeing, United Airlines, dijo este mes a sus propios inversores que se sentía “alentado” por las primeras medidas de Ortberg, añadiendo que la compañía sufrió durante décadas “un desafío cultural, en el que se centraban en corto plazo”. “La rentabilidad a corto plazo y el precio de las acciones a corto plazo a expensas de lo que hizo grande a Boeing, que es construir grandes productos”.
“Kelly Ortberg está haciendo que la empresa vuelva a sus raíces”, dijo. “Todos los empleados de Boeing se unirán a eso”.
Pero Ogren, del sindicato de maquinistas, advierte que los compromisos anteriores con el cambio cultural han sido vacíos. “Hay gente en la cima que dice: ‘Tenemos que estar seguros y, por cierto, necesitamos que estos aviones salgan por la puerta’. . . Dijeron lo correcto. No lo enfatizaron, y eso no es lo que presionaron a los gerentes para que lo lograran”.
Cuando los trabajadores finalmente regresen a trabajar (Peter Arment, analista de Baird, espera que la disputa se resuelva en noviembre), Ortberg quiere una mejor ejecución, incluso si eso significa una menor producción. “Es mucho más importante que hagamos esto bien que rápido”, dijo.
La compañía había planeado aumentar la producción máxima de aproximadamente 25 por mes antes de la huelga a 38 por mes para fin de año, un límite establecido por la FAA. No alcanzará ese objetivo y Spingarn, el analista de Melius, dice que la huelga probablemente retrasará cualquier aumento de producción entre nueve meses y un año. Algunos trabajadores necesitarían volver a capacitarse, dijo Ortberg, y es probable que el reinicio de la cadena de suministro sea “alterado”. El fabricante también ha establecido un plan de calidad con la FAA que debe seguir.
Boeing también necesitaba lanzar un nuevo avión “en el momento adecuado en el futuro”, afirmó Ortberg. Epstein, de BofA, calificó este “uno de los mensajes más importantes” del nuevo director ejecutivo, que probablemente “revitalizará la fuerza laboral y la cultura en Boeing”.
Mientras tanto, Boeing seguirá consumiendo efectivo en 2025, habiendo quemado 10.000 millones de dólares en lo que va del año, según el director financiero Brian West. Spingarn dice que los inversores pueden sentirse decepcionados al principio con el flujo de caja, pero añade que “reparar aviones no es un año, son tres años”.
A pesar de todos los desafíos, Ortberg tiene la personalidad adecuada para darle un giro a Boeing, dice Ken Herbert, analista de RBC Capital Markets.
“Si él no puede hacerlo, no creo que nadie pueda hacerlo”.
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