Cuando Chris Nassetta se unió a Hilton Worldwide como director ejecutivo en 2007, encontró una cadena hotelera que estaba “quebrada”.
“Habíamos perdido el rumbo durante décadas y décadas”, afirma el ejecutivo de 62 años. Pero a medida que se disponía a intentar restaurar la marca a la que a menudo se le atribuye la invención del cóctel Piña Colada y la popularización del aire acondicionado y los televisores en las habitaciones de hotel, los obstáculos aumentaron.
Nassetta fue nombrada como parte de la compra de Hilton por 26 mil millones de dólares por parte del grupo de capital privado Blackstone, donde solo el paquete de deuda superó los 20 mil millones de dólares. Meses más tarde, llegó la crisis financiera y Nassetta recuerda que los titulares de los medios calificaron al grupo hotelero Blackstone de “ojo morado” por el alto precio pagado en lo que parecía ser exactamente el momento equivocado. Los desafíos continuaron cuando, en 2009, su rival Starwood acusó a Hilton y sus altos ejecutivos de espionaje corporativo mientras intentaba crear una marca de hotel de estilo de vida.
Nassetta, un experto en reestructuración con un historial en la reparación de empresas en quiebra, trasladó la sede de Hilton de California a Virginia, donde la propiedad y la mano de obra eran más baratas. Siguió una agresiva estrategia de reducción de activos para franquiciar y administrar hoteles, aumentar el número de habitaciones y expandirse internacionalmente, al tiempo que reformaba la cultura corporativa para hacer que la empresa estuviera más impulsada despiadadamente por el desempeño. Hilton regresó a la Bolsa de Nueva York en 2013 y Blackstone se vendió en 2018, generando un récord ganancias de 14 mil millones de dólares.
“Construimos un plan en torno a un propósito, construyendo una gran cultura, haciendo que las personas se sintieran parte de algo más grande que ellos mismos”, dice Nassetta, refiriéndose a él y a Jonathan Gray, el director de operaciones de Blackstone, quien es el presidente de Hilton y quien nombró su amigo al puesto de CEO.
Pero Hilton volvió a ser golpeado cuando llegó el Covid, diezmando el sector hotelero. Si bien los viajes de negocios y de vacaciones han regresado, la economía global vuelve a mostrar signos de debilidad, desde Estados Unidos hasta China.
“Ya nada me sorprende”, dice Nassetta al Financial Times en el hotel Hilton cerca de su sede en McLean, Virginia. “He vivido muchas cosas. . . lo bueno, lo malo y lo feo”.
El locuaz director ejecutivo de la empresa de 105 años dice que su trabajo ha consistido en ser “mano firme al volante”. “Es muy fácil distraerse. . . Hay objetos brillantes por todas partes”.
Hilton, iniciada por Conrad Hilton y dirigida por su familia fundadora hasta 1996, se ha expandido de nueve marcas a 24 bajo el liderazgo de Nassetta. Pero lo ha hecho en gran medida de forma orgánica, a diferencia de rivales más adquisitivos, como Marriott y Accor, en un intento de ser coherente. Hilton, que también es propietaria del Waldorf Astoria, ha tratado de desarrollar sus marcas para que no se canibalicen entre sí, dirigiéndose, por ejemplo, a grupos específicos como los jóvenes urbanos o los viajeros de negocios.
Se ha limitado a hoteles y alojamiento en lugar de expandirse a otras partes del sector de viajes, como los cruceros, como algunos de sus pares. Hoy en día, demasiadas empresas están “lavando propósitos” y confiando en visiones derivadas de profesionales de marketing, dice Nassetta, en lugar de apegarse a aquello en lo que son buenos. “Si estás girando el volante, si estás tomando todas las salidas, nadie podrá seguirte”.
Mientras Airbnb y las casas compartidas compiten por el negocio de viajes, Nassetta dice que Hilton ofrece una consistencia de calidad y servicio que alienta a los huéspedes a seguir con sus marcas. Sin embargo, ese objetivo se enfrenta a una nueva amenaza a medida que miles de empleados de la hostelería, incluidos los de los hoteles Hilton, se declaran en huelga en Estados Unidos para exigir mejores condiciones laborales.
Hilton ha crecido más rápido que su rival más grande, Marriott, con un total de habitaciones que aumentó en promedio un 5,4 por ciento anual durante los cinco años hasta finales de 2023, en comparación con el 3,9 por ciento de Marriott. A finales de junio, Hilton tenía poco más de 1,2 millones de habitaciones, en comparación con los 1,6 millones de Marriott.
El precio de las acciones de Hilton ha aumentado más de un 30 por ciento en lo que va del año, superando al sector y elevando su valoración de mercado a casi 60 mil millones de dólares. La compañía debe informar los resultados del tercer trimestre la próxima semana. Para todo el año, se prevé que el beneficio neto aumente de 1.150 millones de dólares a 1.530 millones-1.560 millones de dólares.
Nassetta prescribe humildad: “Siempre puedes hacerlo mejor”, dice. “La complacencia es una enfermedad que, si se deja entrar, puede ser muy peligrosa”. Pero no puede evitar alardear de un éxito: el año pasado, Hilton fue votado como el mejor lugar para trabajar en el mundo y en la solapa de su chaqueta hay un gran pin con la forma del número uno.
Un día en la vida de Chris Nassetta
Nassetta es una madrugadora natural que llega a Starbucks a las 5 de la mañana para tomar una taza de té y un desayuno ligero.
La primera hora del día en la oficina es su “momento de tranquilidad” para leer antes de que comiencen las reuniones. La mayoría de las veces viaja al extranjero, se reúne con socios, dignatarios y gerentes, lo que ocupa dos tercios de su tiempo.
Después de cenar temprano, se va a la cama alrededor de las 9 p. m., asegurándose de que su bandeja de entrada de correo electrónico esté despejada y de que los chats de WhatsApp se lean, respondan y eliminen. Al final del día, “no tengo ningún mensaje de texto ni correo electrónico”. Su costumbre de borrar mensajes se extiende incluso a la comunicación con su familia (tiene seis hijas de entre 21 y 30 años).
Intenta regresar a su hogar en Virginia, donde creció, todos los fines de semana y, a menudo, prepara la cena allí para 30 miembros de su familia.
Nassetta es competitiva y le gusta ganar. Dice que se despierta cada día como el luchador “desvalido”. Atribuye su empuje y su ética de trabajo constante a sus padres irlandeses e italianos que constantemente “nos empujaban a hacer más”. Antes de Hilton, comenzó su carrera en el sector de los inodoros de inmersión en el sector hotelero y ascendió hasta llegar al mando de Host Hotels & Resorts.
Nassetta dice que es consciente de que para transformar una empresa como Hilton, que tiene alrededor de 8.000 hoteles en 126 territorios y alrededor de 500.000 empleados, “se necesita un pueblo”. “No soy tan especial”. Tiene que gestionar su ambición delegando adecuadamente y dándose cuenta de que “si no te detienes, respiras hondo, celebras los éxitos y das el crédito a quien lo merece, la gente simplemente se agota”.
“Al principio de mi trayectoria de liderazgo, probablemente no me tomé el tiempo suficiente para reducir el ritmo”, admite.
Dice que otros líderes empresariales le preguntan a menudo cómo puede transformarse una empresa. Los cambios, señala, fracasan debido a “una mala estrategia o una mala cultura”. Los buenos líderes son capaces de conseguir no sólo que los gerentes participen sino también el personal que se encuentra en los niveles inferiores de la cadena. “Necesitas lograr que la gente crea en tu destino y en ti”. Dice que intenta esto último siendo auténtico, trabajador y buen oyente, aunque admite que siempre puede mejorar.
Hilton confía en las tendencias a largo plazo que indican, como la llama Nassetta, “la edad de oro de los viajes”. Los factores clave incluyen el crecimiento de las clases medias, particularmente en los mercados emergentes; la combinación de viajes por trabajo y placer; mayor movilidad y personas que buscan experiencias agradables.
Nassetta dijo anteriormente que una estrategia para expandirse hacia hoteles asequibles de nivel medio con servicios básicos ha funcionado mejor en un entorno financiero difícil con altos costos de endeudamiento. Pero los observadores advierten que el riesgo de la reducción de escala es la dilución de la marca. Patrick Scholes, analista de Truist Securities, señala que Marriott y Hyatt se han mostrado más reacios a abandonar los hoteles de servicio completo. “Hilton va por detrás de sus competidores en lujo”.
Richard Clarke, analista de Bernstein, añade que la empresa reconoce que “su accionista más importante no es realmente el huésped. . . pero es el dueño del hotel”. Hilton se centra en maximizar el retorno de la inversión de sus propietarios de franquicias (por ejemplo, implementando tecnología para mejorar la eficiencia), por lo que la eligen sobre sus rivales, dice.
Nassetta tiene una personalidad alegre y una permanente sonrisa de gato de Cheshire. Intenta canalizar eso en su forma de responder a desafíos, como la pandemia, cuando sabía que “el sol volvería a salir”. “Tu trabajo no es ser Pollyanna. . . No quiero ser poco realista”, afirma. “Pero para que su gente y su organización sigan avanzando”.
En cuanto a la política estadounidense “ruidosa y desordenada”, dice, el país es resiliente y el sistema “está construido para durar”. En las elecciones estadounidenses del próximo mes, dice, “estaremos perfectamente bien sin importar cuál sea el resultado”.
Ahora que cumple 18 años como CEO, la sucesión es un tema que la junta directiva de Hilton ha querido abordar, incluso si Nassetta dice que se espera que su salida sea “dentro de mucho tiempo”.
Cuando se le preguntó si algunas personas preparadas para reemplazarlo podrían irse debido a su renuencia a renunciar, Nassetta no se inmuta. La empresa “sobreviviría”, afirma. Por ahora, tiene ganas, energía y ganas de seguir adelante. No dedica mucho tiempo a pensar en su legado, pero dice que su objetivo es asegurarse de que Hilton “esté preparado para el éxito futuro”.
“Ese es singularmente el único enfoque que tengo”.