Reckitt es un gigante del consumo conocido por fabricar desde Dettol hasta Durex. Pero el miércoles, el grupo FTSE 100 dio a conocer sus planes de racionalizar la empresa vendiendo una parte de su negocio de cuidado del hogar y su atribulado negocio de fórmulas infantiles para centrarse en sus “marcas poderosas” de mejor rendimiento.
El anuncio fue similar al que hizo su rival Unilever en octubre pasado, cuando el grupo que cotiza en el Reino Unido dijo que la atención puesta en unas pocas grandes marcas ayudaría a revertir años de resultados decepcionantes. Unos meses después, la empresa que fabrica Marmite y el jabón Dove anunció que vendería un paquete de marcas de belleza de lento crecimiento y, en mayo, toda su división de helados.
Unilever no solo está eliminando marcas: aproximadamente un tercio de los empleos de oficina en Europa serán eliminados para fines de 2025, informó el Financial Times este mes.
Los gigantes británicos no son los únicos que están reconsiderando su modelo de negocio diversificado. Desde Procter & Gamble hasta Danone, el mantra predominante entre las empresas de bienes de consumo de todo el mundo es que una cartera más austera es mejor que el peso de múltiples categorías por el que alguna vez se caracterizó el sector.
“Hoy en día, los mercados de productos básicos están mucho más maduros. Apenas hay crecimiento”, dijo el analista de Bernstein, Bruno Monteyne. “Todos son súper eficientes, pero cuando las cosas son más eficientes, se vuelve más importante ser el mejor en lo que uno hace”.
Los inversores a menudo han comparado desfavorablemente conglomerados como Unilever con empresas más focalizadas, como L’Oréal, que se concentra exclusivamente en la belleza, y Danone, cuya cartera está dominada por marcas «saludables» de agua, yogur y fórmulas infantiles.
Hasta hace una década, los conglomerados de bienes de consumo crecieron de manera consistente gracias a un modelo de negocios a escala, que les permitía comprar marcas y conectarlas a sofisticados sistemas de comercialización y distribución para exportar alrededor del mundo.
Ahora las empresas se están acercando rápidamente a un techo de eficiencia, lo que las ha dejado vulnerables a una competencia más especializada y, a su vez, a inversores activistas que buscan cambiar las cosas para obtener mejores retornos para los accionistas, entre los que se encuentra el veterano activista Nelson Peltz de Unilever. La solución de las empresas es deshacerse de los negocios de menor crecimiento o margen en un intento de hacer más atractiva la cartera restante.
“Estas empresas se crearon hace tiempo y tienen décadas de experiencia”, afirma François Faelli, socio de la consultora Bain. “Si no logran un crecimiento de entre el 5 y el 7 por ciento, tal vez sean los propietarios equivocados”.
Incluso antes de que Peltz apuntara a Unilever y finalmente se uniera a su directorio, la compañía ya había estado vendiendo grandes porciones de activos, incluido su negocio de untables en 2017 y su negocio de té en 2022.
El grupo alimentario francés Danone ya había sido víctima de un llamado de los activistas para que vendiera marcas de crecimiento lento. El accionista Artisan instó a la compañía a separar sus unidades de nutrición médica y fórmulas infantiles y a vender marcas que no encajaran con el resto de la cartera.
“Los activistas pueden acelerar el proceso”, dijo Monteyne de Bernstein. “Las empresas tienen mucha inercia, mientras que los activistas no tienen experiencia y pueden ayudar a ejercer cierta presión”.
Los analistas dicen que el modelo para el éxito de una cartera más enfocada es el gigante estadounidense P&G, que ha superado al resto del sector desde que vendió su negocio de belleza a Coty, separó el negocio de baterías Duracell y se deshizo de marcas de alimentos para centrarse en el cuidado del hogar y personal.
Faelli de Bain dijo que el cambio de escala a enfoque exigido por los accionistas fue en última instancia el resultado de factores macroeconómicos, incluidas las presiones del PIB, la desaceleración del crecimiento demográfico y la inflación.
Si bien la pandemia de Covid dio un impulso a ciertas categorías como la limpieza del hogar y la belleza, ya que los consumidores derrocharon en casa durante los confinamientos, la tendencia abrumadora ha sido que los consumidores compren productos de marca propia de supermercados más baratos, en medio de una mayor competencia como resultado de la alta inflación y la consiguiente crisis del costo de vida.
“El atractivo relativo del sector de consumo para los accionistas se ha reducido en comparación con el de la tecnología”, afirmó Faelli. “Eso no significa que ya no haya empresas espectaculares, pero la tolerancia a los resultados mediocres es muy baja hoy en día”.
Dos de los 10 principales accionistas de Reckitt, Flossbach von Storch y Causeway Capital, dijeron al FT antes del anuncio de la compañía esta semana que le habían pedido que vendiera Mead Johnson, el negocio de fórmulas infantiles que ha sido una espina en el costado de Reckitt desde que lo adquirió por $ 17 mil millones en 2017. Sus problemas culminaron en marzo, cuando una decisión de un tribunal de Illinois de otorgar $ 60 millones en daños y perjuicios a una madre cuyo hijo murió después de consumir una fórmula de Mead Johnson borró £ 5 mil millones del valor de mercado de Reckitt.
En 2020, Reckitt anunció una reducción de 5.000 millones de dólares en la adquisición de Mead Johnson, achacándola a la caída de la tasa de natalidad y a la competencia local en China. Al año siguiente, Reckitt vendió su filial china al grupo de capital privado local Primavera y luego intentó deshacerse del negocio estadounidense sin éxito.
Barclays estima ahora que el valor de Mead Johnson ronda los 5.000 millones de libras, sin contar el descuento que un comprador podría exigir para tener en cuenta el riesgo de litigio.
La activista Bluebell, que posee una pequeña participación en Reckitt, fue mucho más allá y pidió una división de las divisiones de higiene y salud de la empresa para estar mejor posicionada para participar en la consolidación anticipada de varias escisiones de atención médica al consumidor de las compañías farmacéuticas GSK, Johnson & Johnson y Sanofi.
El director ejecutivo de Reckitt, Kris Licht, dijo al FT que rechazaba la necesidad de una mayor separación de los negocios en higiene y salud, una idea presentada por primera vez por el ex director ejecutivo Rakesh Kapoor en 2018, argumentando que había muchas «sinergias» entre los dos negocios.
“P&G opera en muchos segmentos diferentes, lo que no le impide tener un buen desempeño”, argumentó. “Creo que el problema con los conglomerados es un problema real, pero nosotros no somos un conglomerado. Estamos en negocios muy sinérgicos”.
Un análisis de Bain sobre escisiones realizado en 2023 descubrió que, después de tres años, los retornos para los accionistas de la escisión y su empresa matriz combinados aumentaron un 5 por ciento en promedio.
En el corto plazo, las desinversiones agregaron complejidad, costos y confusión internamente, dijo Monteyne. Pero si el negocio separado se gestiona mejor, la ejecución debería dar una mejora en el futuro, agregó.
David Hayes, analista de Jefferies, dijo que estaba contento de ver después de la noticia de Reckitt que los inversores estaban cuestionando la creación de valor de la venta de un activo más allá de su valor intrínseco.
Reckitt dijo esta semana que esperaba que el programa de reorganización y ahorro de costos generara un costo único de £1.000 millones.
“Nunca obtendrás más que tu valor intrínseco como vendedor”, dijo Hayes. “Y por lo tanto, tengo que creer que obtendrás ese beneficio central, y necesito ver eso primero”.