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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
El escritor es presidente del Queens’ College de Cambridge y asesor de Allianz y Gramercy.
No hay duda de que la IA generativa es una innovación enormemente disruptiva que traerá tanto destrucción como mejora del empleo. El equilibrio entre ambos es ahora un tema candente en el que la gestión de activos se encuentra cada vez más, aunque sin darse cuenta, sirviendo como un “experimento natural”.
La forma en que se está implementando la revolución de la IA generativa, o Gen AI, en la industria pone de relieve no solo el debate laboral sino también cuestiones organizativas y regulatorias más amplias que afectarán al resto de las finanzas, la salud y mucho más.
Uno de los aspectos más sorprendentes de la revolución de la Generación IA es que apenas está comenzando. Sus principales impulsores (potencia informática, datos, talento y financiación) se están agravando a una escala y velocidad que acentuarán sus fuerzas disruptivas. No es de extrañar que haya llegado a lo más alto de la agenda de los directores ejecutivos de un número cada vez mayor de empresas y sectores.
La gestión de activos es uno de los sectores en los que la Gen AI ofrece grandes promesas, lo que apunta a una serie de cambios en la forma en que opera y está organizada la industria. Las empresas más ágiles ya lo están utilizando para mejorar la eficiencia operativa, comunicarse mejor y protegerse mejor contra los ciberataques. Y esto es sólo el comienzo.
Tanto los equipos de inversión como los de atención al cliente ahora pueden preparar presentaciones en PowerPoint con una facilidad increíble para transmitir capacidades y justificar nuevas ideas comerciales. La comunicación de las devoluciones y la atribución del rendimiento a los clientes, una obligación crítica y que requiere mucho tiempo, se realiza de forma más rápida y precisa. Y los equipos tecnológicos tienen más herramientas a su disposición para combatir el creciente número de intentos de piratería.
En cada uno de estos casos, la Generación AI mejora la mano de obra. Aumenta lo que los empleados pueden hacer, ayudándolos a ascender en la curva de valor agregado. Si bien habrá pérdidas de empleos en tareas rutinarias y de baja calificación, el impacto general en la mano de obra es positivo, especialmente a medida que se contratan más ingenieros. Saber cómo hablar con los motores de IA se convierte en una habilidad esencial tanto para el personal nuevo como para gran parte del personal existente.
Ahora mira hacia adelante. No es difícil imaginar un mundo en el que los motores de la Generación de IA sean una parte integral de todas las tareas de mayor habilidad como la asignación de activos, las carteras de modelos, la selección de valores y la mitigación de riesgos. Estos motores se entrenarán con los enormes conjuntos de datos que residen en el sector y, actualmente, están tremendamente subexplotados.
Dados los avances tecnológicos en otros ámbitos, tampoco es difícil imaginar que las herramientas de la Generación de IA ayuden a crear y estructurar nuevas clases de activos, entrenados en este caso mediante una combinación de datos reales y virtuales. Con el tiempo, las partes más dinámicas y exitosas de la gestión de activos combinarán herramientas habilitadas para Gen AI con nuevas capacidades que, lo que es más importante, son nativas de Gen AI. Esto conlleva la capacidad de personalizar de una manera mucho más refinada las cuentas de inversión individuales para satisfacer la tolerancia al riesgo y las inclinaciones de comportamiento de los clientes.
Sin embargo, el camino por delante también estará lleno de baches. Las capacidades existentes están lejos de ser perfectas y el talento no está distribuido de manera equitativa. Su aplicación está sujeta a sesgos. Todavía no hay buenas respuestas sobre quién vigilará internamente la IA y qué conjunto más amplio de regulaciones nacionales y, potencialmente, internacionales la regirán. Y la creciente fragmentación del conjunto de tecnologías entre China y Estados Unidos, un fenómeno que no hará más que profundizarse, está haciendo que quienes viven en el medio se sientan particularmente incómodos.
Este es también un camino que provocará importantes alteraciones en la estructura de la industria. A quienes estén rezagados en la comprensión del poder disruptivo de la IA y sus posibles aplicaciones (particularmente debido al talento, la agilidad de la gestión y la organización de los datos) les resultará cada vez más difícil ponerse al día. La brecha sólo aumentará si no aprovechan las oportunidades de avance que probablemente sólo estarán disponibles desde el principio.
En conjunto, esta dinámica impulsará aún más las tendencias de la industria hacia una estructura de un puñado de empresas muy grandes y un mayor número de actores de nicho mucho más pequeños. Las gestoras medianas, aquellas con entre 100.000 y 500.000 millones de dólares de activos bajo gestión y las empresas rezagadas en la generación de IA se verán presionadas a consolidarse o simplemente atrofiarse. Aquí es donde se produce la destrucción de empleo.
Lo que enfrenta la gestión de activos se repetirá de diferentes maneras en otros lugares, incluido el resto de las finanzas y la salud. Es un fenómeno que las empresas sólo pueden ignorar bajo su propia responsabilidad. También presionará a aquellos reguladores que, habiéndose centrado demasiado en los bancos, ya están atrasados en su comprensión y supervisión de las entidades no bancarias.