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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
El escritor es un ex banquero de inversiones y autor de “Power Failure: The Rise and Fall of an American Icon”.
Ha sido un año difícil para las firmas de capital privado. Las tasas de interés más altas en más de una década se combinaron con una inflación relativamente alta y provocaron una desconexión entre compradores y vendedores. Sin una reunión de esas dos mentes, es difícil cerrar acuerdos. Los números lo confirman.
Según S&P Global, en los primeros nueve meses de 2023 las inversiones globales de capital privado tuvieron un valor agregado de 365.300 millones de dólares, una disminución del 44 por ciento año tras año. El número de acuerdos de capital privado cayó un 36 por ciento a alrededor de 13.000.
De hecho, resulta un poco sorprendente que el mayor acuerdo de capital privado del año (la compra de Toshiba Corporation por aproximadamente 15 mil millones de dólares) se esté llevando a cabo en Tokio, no en Nueva York, e involucra a Japan Industrial Partners y no a ninguno de los típicos incondicionales de las adquisiciones estadounidenses. , como Blackstone, KKR y Apollo. Pero la escasez de nuevos acuerdos en 2023 será sin duda temporal. Para saber por qué, basta con echar un vistazo a dos de los acuerdos de capital privado más exitosos de todos los tiempos.
La magnitud de las ganancias de uno de ellos salió a la luz este año: la decisión de Silver Lake Partners y el multimillonario Michael Dell de privatizar Dell Technologies y luego comprar y vender VMware, una empresa de computación en la nube. En noviembre, Dell y Silver Lake completaron la venta de VMware a Broadcom por 92.000 millones de dólares, cosechando parte de una sorprendente ganancia inesperada de 70.000 millones de dólares para Dell, Silver Lake y sus inversores gracias a las transacciones combinadas, según cálculos del Financial Times.
También he estado siguiendo otro acuerdo notable, la compra y transformación de Burger King en Restaurant Brands International por parte de la firma brasileño-estadounidense 3G en 2010, que le ha reportado a 3G casi 19.000 millones de dólares sobre su inversión inicial de capital de 1.600 millones de dólares.
Ambos acuerdos necesitaron una década o más para gestarse y ambos requirieron una buena cantidad de riesgo y visión. Pero centrémonos en el acuerdo 3G. En 2009, al igual que muchos otros aspirantes al capital privado que buscaban acuerdos, el socio de 3G, Daniel Schwartz, examinó un grupo de empresas infravaloradas. Se encontró con Burger King.
En ese momento, la empresa cotizaba en bolsa después de haber sido privatizada por las firmas de adquisiciones TPG, Bain Capital y una división de Goldman Sachs, que en conjunto todavía poseían el 32 por ciento de las acciones. En 2010, liderada por los socios de 3G Schwartz y Alex Behring, 3G compró Burger King por 4.100 millones de dólares, deuda incluida. En ese momento, había una marca, Burger King, con una red de 12.000 establecimientos en 70 países. Las ventas del llamado sistema de todos los puntos de venta que utilizaban la marca ascendieron a 15.000 millones de dólares.
Desde entonces, 3G ha hecho algún tipo de magia. Schwartz se unió a la empresa como director financiero (y fue nombrado director ejecutivo en 2013) y Behring se convirtió en presidente ejecutivo de la junta. Es raro que los socios de adquisiciones se conviertan en ejecutivos de las empresas que poseen. Recortando costes, 3G vendió los 1.300 restaurantes de propiedad de la empresa a franquiciados. Se expandió al extranjero, a China, Brasil y Francia, entre otros países.
En 2012, Bill Ackman convenció a 3G para que se fusionara con Justice Holdings, una empresa de adquisiciones con fines especiales del Reino Unido, patrocinada por el administrador de fondos de cobertura Martin Franklin y Nicolas Berggruen. Ese acuerdo valoró a Burger King en 8.100 millones de dólares, incluida la deuda; 3G recibió otros 1.800 millones de dólares en efectivo por el acuerdo con Spac y un retorno de capital anterior, mientras seguía siendo propietario del 71 por ciento de la empresa.
Luego, 3G se lanzó a una ola de adquisiciones. En 2014, Burger King, que pronto pasará a llamarse Restaurant Brands International, compró el querido Tim Hortons de Canadá por casi 12.000 millones de dólares, incluidos 3.000 millones de dólares de financiación de Berkshire Hathaway de Warren Buffett. En 2017, Restaurant Brands compró Popeye’s Louisiana Kitchen por 1.800 millones de dólares en efectivo para entrar en el juego de los sándwiches de pollo. Y en 2021, Restaurant Brands pagó mil millones de dólares en efectivo por Firehouse Subs.
En febrero de 2023, la junta directiva de Restaurant Brands seleccionó al experto Josh Kobza como su nuevo director ejecutivo para hacerse cargo de una empresa que ahora tiene más de 30.000 establecimientos en más de 100 países y que recaudan unos 40.000 millones de dólares en ventas de sistemas.
Después de 13 años de propiedad, 3G ha obtenido 11.400 millones de dólares hasta ahora y todavía posee el 27 por ciento de la empresa, con un valor de 9.200 millones de dólares. Eso representa casi 19.000 millones de dólares en ganancias, lo que convierte al acuerdo en uno de los más rentables jamás realizados por una sola empresa de adquisiciones. “Se ha creado mucho valor”, me dijo Schwartz. “Pero no vamos a ninguna parte y creo que hay mucho más valor por crear. Me encanta el negocio”.
No hay duda de que los acuerdos de capital privado se recuperarán, aunque sólo sea por la enorme cantidad de dinero que aún se puede ganar si se hace bien.
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