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Vincent Bolloré pasó años intentando convencer a los inversores de que su conglomerado de medios Vivendi no era sólo una colección de empresas dispares. Esta semana, el multimillonario francés admitió su derrota.
El grupo con sede en París, cuyas actividades van desde la publicidad hasta la televisión de pago, dijo el miércoles por la noche que exploraría la posibilidad de dividirse en tres negocios. Los inversores acogieron con agrado el inesperado cambio de rumbo, que hizo subir el precio de sus acciones hasta un 10 por ciento y redujo una gran brecha implícita entre su capitalización de mercado y la suma de sus partes.
“La ruptura de la empresa es una noticia fantástica para los accionistas de Vivendi”, dijo Olivier Fortesa, codirector ejecutivo del inversor activista Amber Capital, uno de los 10 principales inversores con alrededor del 1,5 por ciento de las acciones del grupo. “El primer día, vemos que se desbloquearán al menos 8.000 millones de euros adicionales en valor potencial”.
La falta de sinergias significativas entre los negocios de Vivendi ha sido durante mucho tiempo un problema para los inversores y una fuente de frustración para Vivendi. El hijo de Bolloré, Yannick, de 43 años, que dirige Vivendi desde que su padre se jubiló el año pasado, dijo al Financial Times este año que su objetivo era mostrar que el grupo era “una empresa coherente y no un conjunto dispar de participaciones”.
Pero el descuento comercial sobre la suma de los activos subyacentes de Vivendi, estimado por los analistas de Barclays en alrededor del 40 por ciento, ha seguido creciendo, casi duplicándose desde la escisión de los negocios más valiosos del grupo, Universal Music Group, hace dos años.
“A pesar de todo el trabajo realizado, Vivendi no ha logrado reducir el descuento. Entonces, en cierto punto hay que ser pragmático”, dijo una persona cercana a Vivendi.
La finalización el mes pasado de un acuerdo largamente esperado para comprar el conglomerado de medios francés rival Lagardère Group, que incluye a la editorial Hachette y al minorista de viajes Relay, también le dio a Vivendi el espacio para actuar.
“Vivendi ahora tiene más tiempo para llevar a cabo este plan considerando que la adquisición de Lagardère se completó recientemente y la cartera es más diversa de lo que solía ser, con exposición a industrias fuera de los medios y el entretenimiento”, escribió Silvia Cuneo, analista de Deutsche Bank.
La exitosa escisión de Universal Music, cuyas acciones han aumentado un 10 por ciento desde su salida a bolsa en Amsterdam, significa que Vivendi cree que “una separación de [French pay-TV station] Canal+ y la agencia de publicidad Havas podrían contribuir a una mayor cristalización de valor para Vivendi”, añadió. La capitalización bursátil de UMG asciende a 47.000 millones de euros.
Una ruptura planificada representa una nueva fase en los esfuerzos de Bolloré por remodelar las propiedades de su familia. Este empresario de 71 años vendió varios de los negocios del grupo Bolloré, la empresa de transporte y logística de la familia, reduciéndolos antes de centrar su atención en Vivendi. Bolloré, que controla Vivendi a través de una participación minoritaria del 30 por ciento, sigue siendo quien toma las decisiones clave en las empresas familiares.
Vivendi está analizando opciones que incluyen una posible venta de su participación del 24 por ciento en Telecom Italia, según Bloomberg. La medida podría ayudar a resolver un enfrentamiento entre la empresa italiana y su mayor accionista sobre una propuesta de venta de 22.000 millones de euros de su red de telefonía fija al grupo de capital privado KKR. Vivendi declinó hacer comentarios.
Hasta hace poco, muchos inversores y analistas habían especulado que Bolloré simplemente privatizaría Vivendi (comprando la participación de los accionistas minoritarios sin pagar una gran prima) utilizando los ingresos de otras desinversiones como UMG.
“Está claro que esto cambia la dirección del proyecto”, dijo una segunda persona familiarizada con el pensamiento de la empresa. “El descuento medio para un conglomerado es del 15 al 20 por ciento. Si es así de pronunciado, significa que Vivendi tiene. . . No hemos podido encontrar accionistas interesados en el conjunto de estos activos”.
Se espera que la empresa demore hasta 18 meses en estudiar el plan. En el anuncio del miércoles, señaló que la división se evaluaría en función del impacto para “todas las partes interesadas”, así como de las implicaciones fiscales.
Si esto sigue adelante, tanto Canal+, que es el mayor centro de beneficios de Vivendi, como Havas se convertirían en empresas cotizadas separadas, y el holding de la familia Bolloré seguiría siendo un accionista clave.
Vivendi entonces planearía tener una tercera sucursal cotizada como sociedad de inversión que albergaría a Lagardère e incluiría otras participaciones cotizadas y no cotizadas en empresas de medios y entretenimiento.
Tanto Havas como Canal+ han crecido y realizado adquisiciones para expandirse a nuevos mercados en los últimos años. La esperanza de Vivendi es que cotizarlas genere valor y también brinde la posibilidad de utilizar acciones para futuras adquisiciones. Sin embargo, no todo el mundo cree en este razonamiento.
“Dividir la empresa en tres no daría a Canal+, Havas o Lagardère más dinero para gastar en fusiones y adquisiciones”, afirmó Julien Roch, analista de Barclays. “Podría decirse que Vivendi juntos tenía más poder de fuego al poder vender activos”.
La medida también podría facilitar que el holding de la familia Bolloré aumente su participación en una de las tres entidades más pequeñas. “La división da más flexibilidad a Bolloré”, dijo Roch.
“Una ruptura facilitaría el crecimiento de Canal + y Havas hasta su máximo potencial. También crea más opciones con oportunidades para posibles fusiones y consolidaciones”, dice Fortesa de Amber, que llevó a cabo una campaña activista en Lagardère y ayudó a Bolloré a asegurar la adquisición del grupo de medios. “Creemos que esto marca el comienzo de una nueva era para Vivendi, desde un punto de vista financiero e industrial”.
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