{"id":160599,"date":"2025-08-04T23:49:48","date_gmt":"2025-08-04T23:49:48","guid":{"rendered":"https:\/\/teknomers.com\/en\/innovate-from-within-what-big-companies-do-and-how-you-can-apply-it\/"},"modified":"2025-08-04T23:49:50","modified_gmt":"2025-08-04T23:49:50","slug":"innovate-from-within-what-big-companies-do-and-how-you-can-apply-it","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/teknomers.com\/en\/innovate-from-within-what-big-companies-do-and-how-you-can-apply-it\/","title":{"rendered":"Innovate from within: what big companies do and how you can apply it."},"content":{"rendered":"\n
\n

“No castigamos el error. Castigamos no intentarlo”, dice en una entrevista para este trabajo Meinrad Spenger<\/strong>, CEO de M\u00e1sOrange<\/strong>, la operadora con mayor n\u00famero de clientes en Espa\u00f1a. La frase bien podr\u00eda colgarse en la entrada de cualquier empresa que aspire a innovar de verdad desde dentro. Porque eso es el intraemprendimiento<\/strong>: la capacidad de una gran compa\u00f1\u00eda para pensar y actuar con la agilidad de una startup<\/i>, sin perder su estructura ni su foco en el negocio. Parece una contradicci\u00f3n, pero en algunos casos no lo es.<\/p>\n

En Espa\u00f1a, nombres como M\u00e1sM\u00f3vil<\/strong> (ahora M\u00e1sOrange), Banco Santander<\/strong>, Telef\u00f3nica<\/strong>, BBVA<\/strong> o Mapfre<\/strong> llevan a\u00f1os intentando mostrar que la innovaci\u00f3n no siempre nace en un garaje.<\/p>\n

Estas organizaciones est\u00e1n demostrando que tambi\u00e9n puede cultivarse en el coraz\u00f3n de compa\u00f1\u00edas consolidadas. Organizaciones que apuestan por la reinvenci\u00f3n continua para no acabar atrapadas en su propia burocracia. Entre bastidores, directivos de algunas de estas empresas han puesto el acento en una estrategia clara: aprovechar la experiencia y los recursos de un gigante, pero sin asfixiar las ideas disruptivas de quienes mejor conocen el d\u00eda a d\u00eda de la empresa.<\/p>\n

La cultura como ant\u00eddoto contra la rigidez<\/h2>\n

La historia reciente de las grandes corporaciones espa\u00f1olas est\u00e1 marcada por la transformaci\u00f3n digital<\/strong>, la presi\u00f3n de competidores m\u00e1s \u00e1giles<\/strong> y la urgencia por retener talento<\/strong>. Este contexto sirve de tel\u00f3n de fondo para la pregunta clave: \u00bfc\u00f3mo se combate la rigidez interna en una organizaci\u00f3n con decenas de miles de empleados, repartidos por regiones y sometidos a jerarqu\u00edas complejas? La respuesta no est\u00e1 solo en la tecnolog\u00eda, sino en la cultura<\/strong>. Y en esa cultura, seg\u00fan varios testimonios recabados, hay un factor innegociable: la tolerancia al fallo<\/strong>. “No se penaliza que alguien pruebe algo que al final no funcione”, explica Daniel Almod\u00f3var<\/strong>, innovation delivery manager<\/i> de Mapfre. De esa actitud nace la posibilidad de crear soluciones internas que deriven, por ejemplo, en mejoras de procesos o incluso nuevos negocios.<\/p>\n

En el Banco Santander<\/strong>, la filosof\u00eda no es tan distinta. Sergio G\u00e1mez Mart\u00ednez<\/strong>, jefe global de gesti\u00f3n de capital, rentabilidad y mesa de activos, lo explica as\u00ed para este art\u00edculo: “Toda nueva iniciativa debe mostrar c\u00f3mo generar\u00e1 valor. Pero eso no significa que exijamos rentabilidad inmediata. Permitimos que las ideas maduren, y si no salen, lo importante es aprender.” G\u00e1mez tambi\u00e9n subraya que el liderazgo debe ser coherente<\/strong>: “No puedes pedir innovaci\u00f3n y al mismo tiempo penalizar al que falla. La se\u00f1al m\u00e1s potente que puede mandar un directivo es proteger al que se atreve”.<\/p>\n

\n
\n<\/source><\/source><\/picture>\n<\/div>
\n<\/figure>\n

Aprender r\u00e1pido, errar pronto y seguir adelante<\/h2>\n

Meinrad Spenger lo tiene claro: “Aqu\u00ed puedes proponer ideas sin miedo. Si encajan, se prueban. Y si no funcionan, aprendemos y pasamos a otra cosa.” Esa agilidad para lanzar, errar y ajustar es lo que ha permitido a M\u00e1sOrange diversificarse hacia sectores como los seguros<\/strong>, la energ\u00eda<\/strong> o incluso las alarmas<\/strong>. “La telemedicina no nos dio resultados, as\u00ed que la dejamos. Pero nadie fue penalizado por haberlo intentado”.<\/p>\n

Ahora bien, no todo avanza al mismo ritmo \u2014ni necesariamente debe hacerlo\u2014. Telef\u00f3nica<\/strong>, por ejemplo, lleva a\u00f1os combinando sus tradicionales laboratorios de I+D con iniciativas como Wayra, orientadas a captar talento externo e integrar ideas frescas.<\/p>\n

BBVA<\/strong>, por su parte, ha invertido en la creaci\u00f3n de \u00e1reas destinadas a la innovaci\u00f3n abierta, sin dejar de lado la apuesta interna. En el banco de origen vasco tienen claro que el conocimiento acumulado de los colaboradores puede resultar clave si se tienen canales adecuados para presentar proyectos y obtener recursos. Sin embargo, tambi\u00e9n reconocen barreras culturales, como la dificultad para sortear burocracias o la reticencia de algunos mandos intermedios a ver c\u00f3mo florecen iniciativas menos convencionales.<\/p>\n

Lo cierto es que, en el panorama del intraemprendimiento, la comparaci\u00f3n constante entre empresas que avanzan y otras que se quedan rezagadas revela hasta qu\u00e9 punto la cultura y el liderazgo hacen la diferencia.<\/p>\n

M\u00e1sOrange es probablemente el mejor ejemplo de velocidad<\/strong>. Nacida en 2024 de la fusi\u00f3n entre M\u00e1sM\u00f3vil \u2014fundada en 2006 por Meinrad Spenger y Christian Nyborg<\/strong>, y convertida en un fen\u00f3meno de crecimiento bajo el liderazgo del primero\u2014 y Orange, re\u00fane la frescura de la primera con la trayectoria consolidada de la segunda.<\/p>\n

El objetivo declarado es “mantener la mirada \u00e1gil de una startup<\/i>, pero con el m\u00fasculo financiero de un operador hist\u00f3rico”, insiste de forma determinada Spenger. Su CEO pone su \u00e9nfasis en la combinaci\u00f3n de equipos multidisciplinares<\/strong> con procesos de validaci\u00f3n r\u00e1pida. En un entorno tan competitivo como las telecomunicaciones, el mayor error, seg\u00fan \u00e9l, es creer que el cliente espera pacientemente a que la innovaci\u00f3n madure. “Ocurre lo contrario: si no encuentras soluciones atractivas, alguien m\u00e1s lo har\u00e1 antes que t\u00fa”.<\/p>\n

Las empresas que reconocen barreras internas las asocian a la burocracia, a la aversi\u00f3n cultural al riesgo o a una jerarqu\u00eda excesivamente piramidal. Desde Mapfre explican que las estructuras ancladas durante d\u00e9cadas pueden volverse r\u00edgidas, y que la respuesta pasa por derribar ciertos muros. Por ejemplo, crear “espacios de prueba”<\/strong> en los que se permita fallar sin que ello repercuta en la carrera profesional de nadie. Es mucho m\u00e1s costoso a largo plazo no moverse por miedo a equivocarse que afrontar el posible fallo con transparencia”, subraya Esther Gonz\u00e1lez<\/strong>, experta en innovaci\u00f3n dentro del grupo asegurador espa\u00f1ol. Con todo, Mapfre no olvida la necesidad de rendir cuentas: se controlan los recursos y se pide un seguimiento detallado de los proyectos, pero sin matar las ideas que a\u00fan requieren tiempo para madurar.<\/p>\n

El rol del liderazgo en tiempos de transformaci\u00f3n<\/h2>\n

El testimonio de Sergio G\u00e1mez, directivo del Banco Santander, y cuyas decisiones repercuten a escala global, aportan un matiz adicional de gran inter\u00e9s. Seg\u00fan \u00e9l, la presi\u00f3n de los accionistas y las exigencias de rentabilidad no tienen por qu\u00e9 aplastar la creatividad interna. De hecho, en su opini\u00f3n, “la comunicaci\u00f3n fluida y el enfoque en resultados son compatibles con la experimentaci\u00f3n, siempre que los proyectos tengan un razonamiento financiero que justifique su continuidad”. Es la l\u00f3gica de un gigante bancario que no puede renunciar a la prudencia, pero que ha lanzado iniciativas propias \u2014como PagoNxt<\/strong> o spin-offs<\/i> de innovaci\u00f3n\u2014 con la intenci\u00f3n de moverse tan r\u00e1pido como sus rivales fintech<\/i>.<\/p>\n

En la otra orilla, expertos en emprendimiento corporativo han destacado la fuerza que pueden tener las lecciones de estas grandes estructuras. El profesor Par\u00eds de l\u2019Etraz<\/strong> (IE Business School) insiste para este medio en la importancia de la mentalidad: “Si en la empresa se castiga a quien tiene iniciativa, ese talento se marchar\u00e1 y fundar\u00e1 su propio proyecto o se ir\u00e1 a otra compa\u00f1\u00eda m\u00e1s \u00e1gil”. Su mensaje \u2014basado en a\u00f1os de observaci\u00f3n de alumnos que buscan encajar en corporaciones tradicionales\u2014 coincide con la realidad de muchas firmas espa\u00f1olas. A su entender, cuando un gigante se vuelve lento, los empleados con perfil emprendedor ven pocas oportunidades y optan por volar en solitario. Esa fuga de cerebros puede resultar letal para la competitividad a medio plazo de los gigantes espa\u00f1oles.<\/p>\n

Lo que frena la innovaci\u00f3n<\/h2>\n

A partir de los encuentros mantenidos y las voces recogidas, emergen con claridad algunos de los obst\u00e1culos que limitan la innovaci\u00f3n dentro de las organizaciones.<\/p>\n