“No castigamos el error. Castigamos no intentarlo”, dice en una entrevista para este trabajo Meinrad Spenger, CEO de MásOrange, la operadora con mayor número de clientes en España. La frase bien podría colgarse en la entrada de cualquier empresa que aspire a innovar de verdad desde dentro. Porque eso es el intraemprendimiento: la capacidad de una gran compañía para pensar y actuar con la agilidad de una startup, sin perder su estructura ni su foco en el negocio. Parece una contradicción, pero en algunos casos no lo es.
En España, nombres como MásMóvil (ahora MásOrange), Banco Santander, Telefónica, BBVA o Mapfre llevan años intentando mostrar que la innovación no siempre nace en un garaje.
Estas organizaciones están demostrando que también puede cultivarse en el corazón de compañías consolidadas. Organizaciones que apuestan por la reinvención continua para no acabar atrapadas en su propia burocracia. Entre bastidores, directivos de algunas de estas empresas han puesto el acento en una estrategia clara: aprovechar la experiencia y los recursos de un gigante, pero sin asfixiar las ideas disruptivas de quienes mejor conocen el día a día de la empresa.
La cultura como antídoto contra la rigidez
La historia reciente de las grandes corporaciones españolas está marcada por la transformación digital, la presión de competidores más ágiles y la urgencia por retener talento. Este contexto sirve de telón de fondo para la pregunta clave: ¿cómo se combate la rigidez interna en una organización con decenas de miles de empleados, repartidos por regiones y sometidos a jerarquías complejas? La respuesta no está solo en la tecnología, sino en la cultura. Y en esa cultura, según varios testimonios recabados, hay un factor innegociable: la tolerancia al fallo. “No se penaliza que alguien pruebe algo que al final no funcione”, explica Daniel Almodóvar, innovation delivery manager de Mapfre. De esa actitud nace la posibilidad de crear soluciones internas que deriven, por ejemplo, en mejoras de procesos o incluso nuevos negocios.
En el Banco Santander, la filosofía no es tan distinta. Sergio Gámez Martínez, jefe global de gestión de capital, rentabilidad y mesa de activos, lo explica así para este artículo: “Toda nueva iniciativa debe mostrar cómo generará valor. Pero eso no significa que exijamos rentabilidad inmediata. Permitimos que las ideas maduren, y si no salen, lo importante es aprender.” Gámez también subraya que el liderazgo debe ser coherente: “No puedes pedir innovación y al mismo tiempo penalizar al que falla. La señal más potente que puede mandar un directivo es proteger al que se atreve”.
Aprender rápido, errar pronto y seguir adelante
Meinrad Spenger lo tiene claro: “Aquí puedes proponer ideas sin miedo. Si encajan, se prueban. Y si no funcionan, aprendemos y pasamos a otra cosa.” Esa agilidad para lanzar, errar y ajustar es lo que ha permitido a MásOrange diversificarse hacia sectores como los seguros, la energía o incluso las alarmas. “La telemedicina no nos dio resultados, así que la dejamos. Pero nadie fue penalizado por haberlo intentado”.
Ahora bien, no todo avanza al mismo ritmo —ni necesariamente debe hacerlo—. Telefónica, por ejemplo, lleva años combinando sus tradicionales laboratorios de I+D con iniciativas como Wayra, orientadas a captar talento externo e integrar ideas frescas.
BBVA, por su parte, ha invertido en la creación de áreas destinadas a la innovación abierta, sin dejar de lado la apuesta interna. En el banco de origen vasco tienen claro que el conocimiento acumulado de los colaboradores puede resultar clave si se tienen canales adecuados para presentar proyectos y obtener recursos. Sin embargo, también reconocen barreras culturales, como la dificultad para sortear burocracias o la reticencia de algunos mandos intermedios a ver cómo florecen iniciativas menos convencionales.
Lo cierto es que, en el panorama del intraemprendimiento, la comparación constante entre empresas que avanzan y otras que se quedan rezagadas revela hasta qué punto la cultura y el liderazgo hacen la diferencia.
MásOrange es probablemente el mejor ejemplo de velocidad. Nacida en 2024 de la fusión entre MásMóvil —fundada en 2006 por Meinrad Spenger y Christian Nyborg, y convertida en un fenómeno de crecimiento bajo el liderazgo del primero— y Orange, reúne la frescura de la primera con la trayectoria consolidada de la segunda.
El objetivo declarado es “mantener la mirada ágil de una startup, pero con el músculo financiero de un operador histórico”, insiste de forma determinada Spenger. Su CEO pone su énfasis en la combinación de equipos multidisciplinares con procesos de validación rápida. En un entorno tan competitivo como las telecomunicaciones, el mayor error, según él, es creer que el cliente espera pacientemente a que la innovación madure. “Ocurre lo contrario: si no encuentras soluciones atractivas, alguien más lo hará antes que tú”.
Las empresas que reconocen barreras internas las asocian a la burocracia, a la aversión cultural al riesgo o a una jerarquía excesivamente piramidal. Desde Mapfre explican que las estructuras ancladas durante décadas pueden volverse rígidas, y que la respuesta pasa por derribar ciertos muros. Por ejemplo, crear “espacios de prueba” en los que se permita fallar sin que ello repercuta en la carrera profesional de nadie. Es mucho más costoso a largo plazo no moverse por miedo a equivocarse que afrontar el posible fallo con transparencia”, subraya Esther González, experta en innovación dentro del grupo asegurador español. Con todo, Mapfre no olvida la necesidad de rendir cuentas: se controlan los recursos y se pide un seguimiento detallado de los proyectos, pero sin matar las ideas que aún requieren tiempo para madurar.
El rol del liderazgo en tiempos de transformación
El testimonio de Sergio Gámez, directivo del Banco Santander, y cuyas decisiones repercuten a escala global, aportan un matiz adicional de gran interés. Según él, la presión de los accionistas y las exigencias de rentabilidad no tienen por qué aplastar la creatividad interna. De hecho, en su opinión, “la comunicación fluida y el enfoque en resultados son compatibles con la experimentación, siempre que los proyectos tengan un razonamiento financiero que justifique su continuidad”. Es la lógica de un gigante bancario que no puede renunciar a la prudencia, pero que ha lanzado iniciativas propias —como PagoNxt o spin-offs de innovación— con la intención de moverse tan rápido como sus rivales fintech.
En la otra orilla, expertos en emprendimiento corporativo han destacado la fuerza que pueden tener las lecciones de estas grandes estructuras. El profesor París de l’Etraz (IE Business School) insiste para este medio en la importancia de la mentalidad: “Si en la empresa se castiga a quien tiene iniciativa, ese talento se marchará y fundará su propio proyecto o se irá a otra compañía más ágil”. Su mensaje —basado en años de observación de alumnos que buscan encajar en corporaciones tradicionales— coincide con la realidad de muchas firmas españolas. A su entender, cuando un gigante se vuelve lento, los empleados con perfil emprendedor ven pocas oportunidades y optan por volar en solitario. Esa fuga de cerebros puede resultar letal para la competitividad a medio plazo de los gigantes españoles.
Lo que frena la innovación
A partir de los encuentros mantenidos y las voces recogidas, emergen con claridad algunos de los obstáculos que limitan la innovación dentro de las organizaciones.
- La inercia burocrática. Las grandes compañías acumulan procedimientos y comités que ralentizan nuevas ideas. Muchos proyectos mueren pronto porque nadie rompe la rutina.
- El miedo a errar. “No se trata de glorificar el fallo gratuito”, dicen en Mapfre, “pero sí de entender que probar y fallar forma parte de buscar soluciones”. El temor al ridículo o la penalización mina la motivación, advierte Paris de l’Etraz.
- Falta de incentivos. Sin reconocimiento económico o reputacional, pocos arriesgan su tiempo en proyectos internos. Las empresas que premian la iniciativa mantienen más dinamismo.
- Rigidez cultural. Un organigrama vertical limita la comunicación transversal. Telefónica, con Wayra, ha aprendido a escuchar ideas desde divisiones específicas.
- Rol del CEO. Si el líder no impulsa el cambio, ningún programa prospera. En banca, se necesita liderazgo fuerte para sostener la innovación, apuntan desde BBVA.
Lecciones para PYMES
¿Qué puede aprender una pyme del intraemprendimiento en grandes empresas? Primero, no subestimar las ideas internas. Muchas creen que innovar requiere un costoso equipo de I+D, cuando basta con fomentar la iniciativa y lanzar proyectos piloto.
Segundo, adoptar una cultura sin penalización. No se trata de tolerar negligencias, sino de evitar que un error honesto genere estigma. “La cultura es muy importante. Intentamos evitar penalizaciones por errores de buena fe”, afirma el CEO de MásOrange. En pymes, un entorno de confianza favorece ideas creativas.
Tercero, buscar aliados y crear entornos de prueba. Telefónica y BBVA promueven colaboración y diversidad para innovar. Una pyme puede hacer algo similar con sesiones cruzadas o mini-hubs internos.
Por último, ejercer un liderazgo activo. En estructuras pequeñas, el impacto del líder es directo. Sin patrocinio desde arriba, muchas ideas se apagan. En una pyme, esa decisión está al alcance de la dirección.
El contraste entre la rapidez de MásOrange y la evolución más pausada de otros gigantes sugiere que el inmovilismo no depende solo del tamaño, sino de la voluntad de cambiar. En Telefónica, por ejemplo, se admite que el legado histórico influyó en la lentitud de algunos procesos internos, aunque la creación de espacios como Telefónica I+D y Wayra logró romper parcialmente ese corsé. En el Banco Santander, la visión de Sergio Gámez es elocuente: la línea que separa la innovación de la tradicional contabilidad de riesgos es fina, pero, si se gestiona con disciplina, el banco puede abrirse a proyectos internos disruptivos sin renunciar a la confianza del accionista.
De dinosaurios a ‘startups’ internas
La imagen de una gran corporación que según de l’Etraz funciona “como dinosaurio” choca con la necesidad de incorporar la agilidad de una startup interna. Parece una contradicción, pero la realidad demuestra que ambas lógicas pueden coexistir siempre y cuando haya una cultura que tolere la iniciativa y líderes decididos a defender la experimentación.
Para reforzar ese modelo, la formación y la mentalidad emprendedora resultan determinantes: el profesor París de l’Etraz, desde IE, defiende que “la gente necesita atreverse a vender sus proyectos sin miedo al ridículo”, algo que, en su opinión, requiere un entorno que no castigue la osadía y que aporte los recursos necesarios. Cuando eso falla, el talento se marcha.
Al final, la gran pregunta es: ¿cuántos directivos están dispuestos a convertir la innovación en una cuestión de toda la organización? Cuando el CEO demuestra en público que un proyecto audaz tendrá su atención directa y que no se castiga el error honesto, la cultura comienza a impregnarse de una filosofía diferente. Esto, según Daniel Almodóvar y Esther González de Mapfre, “va más allá de hacer un pitch anual de ideas. Se trata de que el equipo perciba día a día que innovar es parte de la identidad de la empresa”. Según estas grandes corporaciones intraemprender, se puede asemejar a encender un motor creativo en medio de un trasatlántico. Requiere un esfuerzo monumental y con un apoyo firme desde el puente de mando, pero, una vez arranca, abre posibilidades inmensas.
Y de ahí nace el mayor aprendizaje: si una organización está dispuesta a habilitar canales para que las buenas ideas broten, si ofrece incentivos para quienes se arriesguen a proponer y si no censura el fracaso inicial, entonces la innovación deja de ser teoría y se convierte en práctica cotidiana. Bajo esa óptica, el esfuerzo de nombres como MásOrange, Banco Santander, Mapfre, Telefónica o BBVA no es solo un asunto interno, sino la confirmación de que, incluso en el universo de los gigantes, pueden surgir formas de acción propias de una startup, siempre que el talento reciba confianza y autonomía.