Teknolojideki yetenek eksikliğine ne gibi çözümler var?

Teknoloji şirketleri bir noktada hemfikir: en iyi profilleri çekmenin ve elde tutmanın zorluğu. Bahisler yüksek ve yetenek eksikliği yaratma riski artıyor. Udacity tarafından Şubat 2022’de gerçekleştirilen bir araştırmaya göre, Fransız yöneticilerin %63’ü kalifiye çalışan eksikliğinin faaliyetleri üzerinde büyük veya orta derecede bir etkisi olduğuna inanıyor. Daha geniş bir bakış açısından, tüm sektörün bu nedenle zarar görmesi muhtemeldir.

Adayların işe alım uzmanlarını baştan çıkarmak zorunda kaldığı zamanlar bu alanda çok geride kalmış gibi görünüyor. Harvey Nash tarafından Şubat 2021’de yapılan bir araştırmaya göre, ankete katılan yöneticilerin %40’ı kalifiye çalışanlarını, rekabetin tuzağına düştüğü için elde tutamıyor. Bugün, öne çıkmak ve yetenekleri kalmaya ikna etmek için mümkün olan her şeyi yapmak şirketlere düşüyor.

aynı kategoride

Video oyunlarında blok zincirinin ilerici gelişimine doğru mu?

A’dan Z’ye toplantıları, web seminerlerini ve sanal etkinlikleri yönetmek için bir katılım platformu olan Livestorm’un Kurucu Ortağı ve CEO’su Gilles Bertaux, yetenek eksikliği ve bu sorunla başa çıkmak için çözümler hakkında konuşuyor.

Yetenek kıtlığı savaşından bahsettiğimizde neden bahsediyoruz?

Teknoloji gibi bazı sektörler, yeni nitelikli yetenekleri işe almakta zorluk çekiyor. Geliştiriciler, tasarımcılar, veri uzmanları, işe alımcılar ve hatta satış görevlileri, ellerine geçip sonra ellerinde tutmaları koşuluyla artık altın değerinde. Dolayısıyla yetenek savaşı terimi.

İşe alım geriliminin en fazla olduğu alanlar – profiller?

Kendimi ancak bildiğim alanda, teknoloji alanında ifade edebilirim. Geliştiriciler ve tasarımcılar (diğerlerinin yanı sıra) gibi nitelikli profilleri işe almakta zorluk çekiyoruz.

Bu zorluk iki şeyle bağlantılıdır: Fransa, özellikle okulun çok erken dönemlerinde, dijital mesleklerde eğitim açısından birkaç yıldır geride kalmıştır. Bu gecikme, ihtisaslaşmış okullar/üniversiteler sayesinde (ve hala) ortaokulda telafi edilme eğiliminde olsa da, çoğu zaman “dijital araçlarla çok rahat” bir nesle asimile olan yeni nesil, bir öncekinden çok daha nitelikli değil. . Sorun muhtemelen okulun yeni dijital meslekler, işgücü piyasasının gerçekliği ve genel olarak inovasyon konusundaki sistemik bir yanlış anlaşılmasından kaynaklanmaktadır.

Şimdi, şu ifadeyi de nitelendirmemiz gerekiyor: Fransa’da ayrıca yapay zeka gibi çok özel sektörlerde yüksek nitelikli yeteneklerden oluşan gerçek bir havuz var. Üniversitelerimiz çok iyi doktora öğrencileri yetiştiriyor, örneğin, çoğu zaman Atlantik ötesi deneyimle dolu. Bu uzmanlık, startuplarımıza yatırım yapmak için gelen yabancı sermayelerin sayısına da yansır (ister kaynak yaratmada ister satın almada).

Yetenek kıtlığı sorunuyla karşı karşıya kalan şirketlerin, çalışanlarının büyümesine yardımcı olması, onları daha iyi eğitmesi, mesleklerini değiştirmelerinde desteklemesi gerekmez mi?

Fransa’nın belirli dijital mesleklerdeki açığını kapatabilmesi için HETIC, Ecole 42 veya Epitech gibi yeni özel eğitim kurumlarının şimdiden ortaya çıkması gerektiğini düşünüyorum. Örnek: Bir Big4 firmasında çalışmak dışında, potansiyel müşteriler için ticari mesleklerde hala çok az eğitim var. Ürün yönetimi veya ürün tasarımı mesleklerinin gerçekliği hakkında hala çok az eğitim kursu var. Bunun kanıtı, bu meslekler için bir para-eğitim yapısının ortaya çıkmasıdır: Humind Tech Sales Okulu, 2014’ten beri PM’leri eğiten Thiga, vb. Günümüzün teknoloji işi geliştirici olmak değil, bir ekosistemin özelliklerine uyacak şekilde pazarlama, satış, iletişim, ürün, hatta finans yapmanın yeni bir yolunu düşünüyor.

Ardından, becerilerini geliştirmesi gereken çalışanlarını eğitmek için şirketlerin katılımı gelir.

Esnek çalışma yöntemleri bugün işe alımda önemli bir sorun mu?

Kesinlikle! COVID, çalışanların yeni özlemleri üzerinde büyük bir etki yarattı. Bu hapsetme ve uzun vadeli tele-çalışma dönemi, doğal olarak hem kişisel hem de profesyonel bakış açısından nasıl yaşanacağı konusunda yeni sorular üretti. Maaş çok uzun bir süre ana kriterlerden biriyse, çalışanlar için artık o kadar baskın değil.
Gerçekten de, profesyonel ve kişisel yaşam arasında daha iyi bir eşleşme ve sunulan görevlerde kişisel katma değer talebi artık maaş kriterine bağlanıyor. Şirketlerin çekiciliği artık bu yeni kriterlere dayanmaktadır.

En iyi yetenekler şirketlerden fikir kültürü, yönetimde çeşitlilik ve değerler ve kültürde modernlik konusunda giderek daha fazla şey mi bekliyor?

Bana göre gerçek bir kurum kültürünün parçası olması gereken esnekliğe ek olarak, yönetim de çok önemli bir nokta. Ekipleri uzak bir bağlamda yönetmek için deneyimli ve çevik, esnek yöneticilere sahip olmak gerekir. Ekiplerinde güven inşa etmek için uzaktan çalışma durumunu anlayan, mikro yönetim yapmayan ve çok basit ve net bir şekilde yol gösterebilen yöneticiler gerekir.

Uyum sağlamak için kurum kültürü esastır. Çalışanlar için her şeyin sorunsuz çalışmasını sağlamak için, eşzamansız çalışmaya olanak tanıyan araçlara yatırım yapmak ve iletişimin tek bir yerde, her zaman erişilebilir ve kolayca aranabilir olmasını sağlamak önemlidir.

Çalışan bağlılığı da kurum kültürüne entegre edilmesi gereken bir unsurdur. Gerçekten de, uzaktan çalışan bazı çalışanlar, örneğin yöneticilerinden veya diğer ekip üyelerinden farklı saat dilimlerinde çalışıyorlarsa, kendilerini ilgisiz hissedebilirler. Bu nedenle, bilgileri paylaşmak için sanal bir alan sunulduğundan emin olmak önemlidir.

İşveren markası açısından KSS değerleri ne durumda? (M/F eşitliği, içerme, sürdürülebilirlik vb.)

Bir şirketin KSS değerleri, bir şirketin kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır.

Günlük anlam arayışı, iş ve şirket seçiminde önemli bir karar faktörü haline geldi. KSS buna yanıt verir.

Şimdi, KSS’nin basit tanımının halihazırda sunduğu şeyin ötesindeki anlamı düşünmeliyiz. Çevre, toplum, çeşitlilik var ama bu kavramların içinde birçok nüans var. Toplumsal olanı ele alalım, fırsat eşitliği, eğitime erişim, işgücü piyasasına erişim, sadece bilgiye erişim gibi konuları da dahil edebiliriz.

Ancak ürün veya işletmenizin bu konuları karşılamadığını düşünebilirsiniz. Bu arada, kesinlikle doğru. Özünde, bir CRM bir dahil etme sorununa yanıt vermez (örneğin). Bununla birlikte, yukarıdaki bu kavramları birer araç olarak incelemek ve a) deneyimlerimden bir kurucu olarak bana neyin hitap ettiğini ve b) ekiplerimin buna nasıl katkıda bulunabileceğini sormak ilginçtir.

Livestorm bağlamında, bilgiye erişimin bir konu olduğu (bkz. Covid), eğitime erişimin (üniversitelerle çalıştığımız için) ve çevrenin (737 seyahatinden ziyade bir çağrı) olduğu oldukça açık. Ancak uzak-ilk DNA’mız aynı zamanda dahil etme ve farklılık sorununu da gündeme getiriyor. Bizimkinden çok farklı bir kültüre ve bakış açısına sahip, 3.000 km uzaktaki biriyle çalışmak, dünyaya açıklık konusudur.

Yüreğimize yakın, kötü öğrenciler olduğumuz ya da her halükarda istediğimiz kadar iyi olmadığımız bir konu daha: Bu yılki önemli istihdam ihtiyacımız, alanımıza kadın profilleri almanın zorluğunu fark etmemize neden oldu.
Son yıllarda kurulan Fransız kökenli start-up’ların %85’i yalnızca erkeklerden oluşuyor. Fon toplayan Fransız start-up’larının sadece %10’u karma ekiplerden oluşuyor.

Bu gözlem Livestorm’da da doğrulandı: Livestorm’a gönderilen başvuruların %12’si teknolojideki bir pozisyon için kadınken, diğer pozisyon türleri için pariteye saygı duyuluyor. Biz de bu gözlemin nedenlerini anlamak için bir araştırma yaptık. Bu sektördeki yanlış bir iş algısıyla bağlantılı gerçek bir sorunu ortaya koyuyor. Bununla birlikte, esneklik ve ücretler, özellikle kadınlar tarafından tanınan ve tercih edilen iki çekici nedendir.

Bu çeşitlilik sorununun yetenek eksikliği sorununa katkıda bulunduğunu düşünüyorum.