Nvidia bu yıl 1 trilyon doları aşan değeriyle dünyanın en değerli yarı iletken şirketi oldu. Şirket, Intel’den ve diğer teknoloji devlerinden daha fazla para kazanıyor, ancak Jensen Huang’ın yönetim tarzı, diğer ilginç bilgilerin yanı sıra, uzun vadeli bir planlama ve 40 doğrudan rapor içermemesi nedeniyle oldukça alışılmadık bir yönetim tarzı. Nvidia CEO’su Jensen Huang, yönetim felsefesini şu şekilde özetledi: görüşme Joel Hellermark ile bu yılın başlarında gerçekleştirilen (ve yakın zamanda analistlerin de fark ettiği) Dan Hockenmaier), Huang’ın şirketini tamamen farklı bir şekilde yönetme biçimine dair benzersiz bir fikir veriyor.
40 Doğrudan Raporlu, 1:1 Toplantı Yok
Huang, tipik hiyerarşik iletişimden kaçınıyor ve 40’a kadar doğrudan rapora sahip düz bir organizasyon yapısını sürdürüyor. Bu arada, 1:1 toplantılardan kaçınıyor ve en baştan başlayarak herkesin aynı seviyede olmasını sağlayan grup tartışmalarını tercih ediyor. Huang, sürekli öğrenmeye ve sektördeki en son trendler ve yeniliklerden haberdar olmaya büyük önem veriyor. Bunu yapmanın yollarından biri, etrafını uzmanlıklarını paylaşmaya istekli, bilgili bireylerle çevrelemektir.
Nvidia’daki toplantılar rütbe veya pozisyonla sınırlı değildir. Huang’a göre Başkan Yardımcılarından giriş seviyesi çalışanlara kadar herkes tüm bilgilere erişebiliyor ve her toplantıya katılabiliyor. Huang’ın felsefesi, eğer stratejik bir yön veya alınacak bir karar varsa, neden bilgiyi seçilmiş birkaç kişiyle sınırlandıralım ki? fikri etrafında dönüyor.
Huang retorik bir tavırla, “Eğer stratejik bir yön varsa neden bunu tek bir kişiye söylüyorsunuz?” diye sordu. “Herkese anlatırsınız ve sonrasında strateji geliştirme ve geleceğe giden yolu nasıl formüle etmemiz gerektiği çorbasında yüzeriz. Zamanı geldiğinde bunu herkese aynı anda göndereceğim veya herkese aynı anda anlatacağım. Aynı zamanda insanlar bana geri bildirimde bulunacak ve biz de bunu geliştireceğiz.”
Stratejik Yönergeleri Paylaşın, Sağlam Planlar Yok
Huang, şirketin stratejik yönünü herkesle paylaşarak çeşitli perspektiflerden geri bildirim almanın kapısını açtığını söylüyor. Bu kolektif yaklaşım, tüm organizasyonun zekasından ve uzmanlığından yararlanarak rafine ve iyi düşünülmüş stratejilere yol açmak üzere tasarlanmıştır.
Stratejiler söz konusu olduğunda Nvidia kesinlikle kendi yolunu izliyor. Planlama açısından Huang, uzun vadeli katı planların bazen kısıtlayıcı olabileceğine inanıyor. Bu nedenle uzun vadeli ya da kısa vadeli planlar yapmıyor. Huang’a göre şirket bunun yerine esnek bir yaklaşım benimsiyor ve sürekli gelişen iş ve pazar koşullarına göre stratejilerini sürekli olarak yeniden değerlendiriyor. Uyarlanabilirliğin önemli bir avantaj olabildiği yapay zeka alanındaki hızlı gelişmeler göz önüne alındığında bu özellikle hayati önem taşıyor.
Huang, “Periyodik bir planlama sistemi yapmıyoruz” dedi. “Bunun nedeni dünyanın yaşayan, nefes alan bir şey olması. Yani biz sürekli plan yapıyoruz; beş yıllık plan yok, bir yıllık plan yok, plan yok; sadece olduğumuz şey var yapmak.”
Huang, karar verme sürecini hızlandırmak ve gerçeklerden haberdar olmak için olağan durum raporlarından vazgeçti. Durum güncellemeleri kendisine ulaştığında, çoğu zaman “temel gerçeklerini” (orijinal öz ve özgünlük) yitirdiklerini düşünüyor. Buna karşı koymak için, herhangi bir çalışanının aklına gelen ‘en önemli beş şeyi’ kendisine e-postayla göndermesini teşvik ediyor. Her sabah bu e-postaların yaklaşık 100’ünü okumaya zaman ayırıyor ve şirketinin temel gerçekleriyle temas halinde olmasını sağlıyor.
Kalıpların Dışında Düşünün, Emtia Piyasalarını Bırakın
Huang, Nvidia’nın temel misyonunun, sıradan bilgi işlem sorunlarını çözmek yerine, geleneksel bilgisayarların başarabileceklerinin sınırlarını zorlayarak, şu anda mümkün olanın sınırındaki zorluklarla mücadele etmek olduğunu söylüyor. Aslında Huang, metalaşmış işlerden veya sektörlerden uzaklaşmanın gerektiğine inanıyor; bu nedenle Nvidia, birkaç yıl önce akıllı telefon ve tablet SoC pazarını terk etti. Huang, bu yaklaşımın teknolojik ilerlemelere yön verdiğini ve Nvidia’yı rakiplerinden ayırdığını düşünüyor.
Ancak normlardan veya yerleşik taktiklerden sapan kararlar almak zor olabilir. Huang, yerleşik uygulamaları takip etmek yerine sorunları temel gerçeklerine ayırmayı ve oradan çözümler üretmeyi öneriyor ve bu yaklaşımın yenilikçi düşünceyi teşvik ettiğini ve çoğu zaman geleneksel yöntemlerin gözden kaçırabileceği çığır açıcı çözümlere yol açtığını söylüyor. Huang’ın yerleşik uygulamalardan sapmasının bir başka yolu da, ‘doğru zamanda doğru kararları verme’ konusundaki sezgilerine güvenmek.
Huang, Nvidia’nın organizasyon yapısını üç temel hedefe sahip olarak tanımlıyor: sektördeki en iyi yetenekleri çekmek, yalın ve verimli bir ekiple çalışmak ve şirket genelinde bilginin hızlı ve etkili bir şekilde akmasını sağlamak.
Farklı yönetim tarzlarının yararları sıklıkla birçok ödünleşimi beraberinde getirir ve tek taraflı açıklamalarda resmin o tarafını göremiyoruz. Bununla birlikte, Huang’ın benzersiz tarzının, genellikle iç bürokrasiye saplanan ve daha sonra durgunlaşmaya başlayan büyük görevlilerdeki katı hiyerarşik organizasyonların aksine, bir start-up’ta göreceğiniz esnekliğin çoğunu koruyacak şekilde tasarlandığı açıktır. Nvidia, patlayıcı GPU pazarını pek çok açıdan köşeye sıkıştırdığı için şu anda hızlı bir büyüme yaşıyor, ancak şirket büyüdükçe bu kolaylaştırılmış yönetim tarzının nasıl çalışacağı ve halefinin bu yaklaşımı kopyalamayı başarıp başaramayacağı da bir soru olmaya devam ediyor.
