Başarılı bir birleşme veya satın alma ödüllendirici bir süreç olabilir, ancak zorluklarla dolu olabilir. Hissedarları yönetmekten gerekli özeni göstermeye kadar, işlerin ters gidebileceği birçok an vardır.
Birleşme ve satın alma sürecinde başarılı bir şekilde nasıl ilerleyeceğinizi öğrenmek için kurumsal finans danışmanları Moore Kingston Smith ve İngiltereTN Teknoloji şirketlerinde alım satım deneyimi olan dört iş liderini bir araya getirdi.
Moore Kingston Smith’in Londra ofisinde düzenlenen oturumda, katılımcılara birleşme ve satın alma sürecinin temel aşamaları anlatıldı ve anlaşmanın sorunsuz bir şekilde gerçekleşmesi için ipuçları verildi; ayrıca işler planlandığı gibi gitmezse ne yapılması gerektiği konusunda da bilgi verildi.
Söyleşide kültürel uyumun, etkili iletişimin ve insanları ön planda tutmanın önemi vurgulandı.
Panelde ayrıca paydaş beklentilerini yönetme, danışmanlarla çalışma ve piyasayı zamanlamanın zorlukları da ele alındı. Panelistlerin söyledikleri şöyle:
Piyasanın zamanlaması
Son birkaç yıldır artan faiz ve enflasyonist baskılar zorlu bir makroekonomik ortam yarattı. Bu, özellikle “mega anlaşma” düzeyinde birleşme ve satın alma faaliyetleri üzerinde etkili oldu, diyor Moore Kingston Smith’te ortak olan Nick Thompson.
Thompson, ekonomide “çok fazla belirsizlik” olduğunu ancak nihayetinde “bunu etkileyemeyeceğinizi” söyledi. Bu nedenle, işletmeler için en iyi yaklaşımın piyasanın iyileşmesini beklemek ve ummak yerine “sürekli olarak fırsat anlarına hazırlıklı olmak” olduğunu söylüyor.
Makroekonomik olumsuzluklara rağmen, İngiltere BT hizmetleri sektöründeki birleşme ve satın alma faaliyetleri sağlam ve dirençlidir. Moore Kingston Smith 2. Çeyrek Birleşme ve Satın Alma raporu, Son çeyrekte 151 işlem tamamlandı, bir önceki çeyreğe göre küçük bir düşüş olsa da hala çok aktif.
Veri merkezi şirketi Verne Global’in CEO’su Dominic Ward, işletmelerin birleşme ve satın alma stratejisine makro, mikro ve şirket düzeyinde yaklaşmaları ve bu stratejilerin her birinin işletmenin uzun vadeli hedefleriyle tutarlı olmasını sağlamaları gerektiğini söyledi.
Bu, şirketlerin “her gün istisnasız karşılaştığınız devam eden şirket zorluklarıyla başa çıkmak zorunda kalırken” “daha makro düzeyde sektörel piyasa döngülerinden faydalanmak” için iyi konumlandırılmasını sağlayacaktır.
Dışsal makroekonomik faktörlere rağmen birleşme ve satın alma işlemlerinin ilerletilmesine bir örnek olarak The Adaptavist Group’un Aralık 2022’de Rodzoum’u satın alması gösterilebilir. Bu, savaşın başlamasından bu yana bir İngiliz şirketinin bir Ukrayna firmasını satın almasının tek örneğidir.
“Durum tespiti sürecini başlattık ve sonra savaş başladı,” dedi The Adaptavist Group’ta CMO olan Ruth Collett. “Ve sonra bir süre orada oturup ‘şimdi ne yapacağız?’ diye düşündük.”
Collett, Adaptavist Group’un anlaşmaya devam etmesinin sebebinin, anlaşmanın temel unsurlarında bir değişiklik olmaması ve şirketin “uzun vadeli planları görebilmesi” olduğunu söyledi.
Üç yıl önce The Adaptavist Group’a katıldığından beri altı satın almanın yönetimini üstlenen Collett şunları ekledi: “Sinerjiler vardı ve olmaya devam etti.”
Doğru anlaşma ortağını bulmak
Panelde, birleşme ve satın alma anlaşmalarının önemli bir bileşeninin fiyat olduğu ancak bunun aynı zamanda kültür, müşteriler ve güven ile de ilgili olduğu belirtildi.
Son yıllarda beş ek satın alma gerçekleştiren yönetilen hizmetler firması Prime Networks’ün yönetici müdürü Mark Simons, “Bizim bakış açımıza göre, eğer kültür uyuyorsa, müşteriler uyuyorsa, ürünler uyuyorsa, bizim için satın alma zamanı her zaman doğrudur” dedi.
Collett, her anlaşmanın becerilerden ve yeteneklerden bölgesel genişlemeye, müşteri uyumuna kadar farklı odak noktalarıyla gelebileceğini söyledi.
Collett, “Ancak baktığımız en önemli şeyin insanlar olduğunu söyleyebilirim,” dedi ve Adaptavist Group’un satın alma hedeflerindeki insanları tanımasının “oldukça uzun” sürdüğünü ekledi. Bu, gerekli özeni gösterme aşamasında liderlik ve personel ile çok sayıda toplantıyı içerir.
Simons, birleşme ve satın almalarda insanlara öncelik verilmesi gerektiğini belirterek, “Kültürün hayati önem taşıdığını” söyledi.
“Aslında müşterileri insanlardan önce tutuyoruz – hemen hemen – ama kesinlikle öndeyiz çünkü… birkaç müşteriyi kaybetmek, ekibin yarısını kaybetmekten daha büyük bir kayıp olur – bu kesinlikle felaket olur,” diye açıkladı.
BT yönetilen hizmetler sektöründe birçok birleşme ve satın alma anlaşmasına danışmanlık yapmış olan Thompson, anlaşma ortağıyla başından itibaren açık olmanın sorunsuz bir ilişki sağlayacağını söylüyor.
Thompson, “Güven, müzakerelerde çok önemli bir rol oynar” dedi.
Ve tam anlamıyla şeffaf olmayan şirketler için gerçek neredeyse her zaman ortaya çıkacaktır.
Thompson, “Bazen içgüdüler, o ilk görüşmelerde gerçekten de devreye girmeye başlıyor” dedi.
Durum tespiti ve danışmanlar
Durum tespiti süreci genellikle birleşme ve devralma sürecinin erken aşamalarında başlar ve süreç boyunca devam eder.
Thompson’a göre vergi büyük sorunlardan biri. Bu, düzenli “vergi sağlık kontrolleri” ile önceden hafifletilebilir – daha nesnel bir bakış açısına sahip olabilen harici sağlayıcılar tarafından.
Diğer yaygın durum tespiti sorunları yükleniciler ve satıcılarla ilgili olabilir. Thompson, sürece duygulardan uzak, açık fikirli bir şekilde yaklaşmanın yardımcı olabileceğini söyledi.
“Sorun olmadığını düşünerek gerekli özeni göstermeye başlamayın,” dedi. “Her zaman gerekli özeni gösterme sorunları vardır. Bunlardan rahatsız olmayın, önemli olan bu.”
Özellikle şirketlerine çok yakın bir bağlılığı olan kurucular için, soğukkanlı kalmak ve danışmanların sözlerine kulak vermek önemlidir.
Simons, “Ne bilmediğimizi bilmediğimizin tamamen farkındayız,” dedi. “Bu yüzden bir danışman çok, çok önemlidir.”
Hissedar stratejisi
Her bir birleşme ve satın alma işlemi farklıdır; bunun en önemli nedeni hissedar yapılarının farklı olmasıdır.
Verne’in özel yatırım şirketi Ardian’a toplam 575 milyon dolara satışını yöneten Ward, teknoloji ve özel sermaye sektöründeki kariyeri boyunca her iki boyutu da deneyimledi.
200’den fazla bireysel EIS yatırımcısının yer aldığı kötü hazırlanmış bir sermaye tablosunun, tüm hissedarların anlaşmaya onay vermesini sağlamada zorluk yarattığına dair bir örnek veriyor. “Kedileri gütmekten çok daha kötüydü,” dedi.
Hakim hissedar daha pürüzsüz davranabilir, ancak anlaşmanın “her ayrıntısına” müdahil olursa sorunlara yol açabilir.
Ward, “Orada düşünmeniz gereken çok fazla küçük tuhaflık var” diye açıkladı.
“Ancak şüphesiz söyleyeceğim bir şey var – ister erken aşamalarda erken turları düşünen küçük bir girişim olsun, ister daha büyük bir işletme olsun, ister büyümeyi ölçeklendiriyor olsun, hatta çıkış yapıyor olsun – hissedar yönetimi kritik öneme sahiptir ve bunu çözmenin ana yolu sürekli iletişimdir.”
Paydaşları yönetmek
Bir M&A’da yer alan tek paydaşlar hissedarlar değildir. Ortaklar, müşteriler, tedarikçiler ve tabii ki çalışanlar bilgilendirilmelidir.
Peki bunu yapmanın doğru zamanı ne zaman? Ne kadar bilgi paylaşıyorsunuz? Ve bunu kiminle paylaşıyorsunuz?
Ward, birleşme ve satın alma işlemlerindeki hassasiyetler nedeniyle bunun “ince bir denge” olduğunu söylüyor.
Güvenebileceğiniz bir yönetici ekibine sahip olmak önemlidir, dedi. Ward, “Her şeyi bilmesi için seçtiğiniz kişiler konusunda çok dikkatli olmalısınız,” diye açıkladı. “Ancak bu önemli kararları şirketle paylaşmanızın önemli olduğunu düşünüyorum.”
Panelde, tutarlı bir mesajlaşmanın ve bilgi akışının doğru hiyerarşisinin sağlanmasının önemli olduğu belirtildi.
Collett, “İnsanları yanlış zamanda çok heyecanlandırmamalısınız,” dedi. “Bu yüzden dikkatli bir değerlendirme gerekebilir.”
Collett, anlaşma tamamlandığında çalışanlardan müşterilere, tedarikçilere ve ortaklara kadar “iletişim planlamanızı doğrudan yapmanız” gerektiğini söyledi.
Bu mesajlaşmanın büyük bir kısmı anlaşmanın “neden”ini ve faydalarını açıklamak olmalı.
Anlaşmanın tamamlanması
Bir M&A anlaşması tamamlandığında, asıl iş o zaman başlar. Panel, satın alma sonrasında ivmeyi korumak ve şampanya şişesini erken patlatmamak gerektiğini kabul etti.
Collett, “Bence yapılacak ilk şey, insanları bir araya getirmeye başlamak, sadece insanlar olarak değil, aynı zamanda gerçek çalışma biçimleri olarak da bir araya getirmektir” dedi.
Collett, bunun sistemlere ve süreçlere bakarak “takımın ötesinde” düşünmeyi gerektirdiğini söyledi.
Collett, “Bu işletmeler gerçekten tek bir işletme gibi çalışabilecek mi?” dedi.
Thompson’a göre, işletmeler bu aşamada esnek olmalı ve gerektiğinde iletişimlerini değiştirmelidir. “Geri bildirimleri dinleyin” dedi.
Simons, işletmelerin geçiş döneminde öncelikle insanlara odaklanmaları ve organizasyonda insanlara doğru rolleri bulmaları gerektiğini söyledi.
Satın alan tarafın yeni işteki liderlerin kim olduğunu bulması ve bu liderlerin “istenen, ihtiyaç duyulan ve önemli” hissettirilmesi gerektiğini, bunun şirketin geri kalanına ve müşterilerine yansıması gerektiğini sözlerine ekledi.
Simons, işletmenin ön yüzünde değişiklik yapmadan önce arka ofise öncelik verilmesini öneriyor.
Ancak nihayetinde satın alınan bir işletmenin tam anlamıyla entegre olması zaman alacaktır.
Ward, bunun özellikle kültür için geçerli olduğunu, çünkü insanların genellikle belli bir tarza veya liderlik beklentilerine alışkın olduklarını ifade ediyor.
Ve bu, bazı çalışan kayıplarını kabul etmek anlamına geliyor. Ward, “Herkesi tutamazsınız,” dedi.
“Ancak, bu kişilerin ne kadar uygun olduğuna ve ne elde etmeye çalıştığınıza uzun vadede de bakmalısınız” diye açıklıyor.
“Ve eğer işin gittiği yön konusunda aynı fikirde değillerse, o zaman insanların bunu yapması iş için doğru bir şeydir.”
Teknoloji işinin değerinin nasıl gerçekleştirileceği hakkında daha fazla bilgi edinin.
Moore Kingston Smith ortaklığıyla.