Dün Helsinki’de bu editör, bazı dikkate değer bahislerle (Uber, Dropbox) tanınan, yaklaşık 30 yıllık Silikon Vadisi şirketi Benchmark’ın altı genel ortağından dördüyle röportaj yaptı ve her genel ortağa tam olarak aynı şekilde ödeme yapıyor ve Uzun yıllar boyunca balon gibi büyümek yerine benzer büyüklükte fonlar toplamaya devam ediyor.
Avrupa startup ekosistemi için önemli bir etkinlik olan Slush’ta konuşuyorduk ve Benchmark ekibinin Silikon Vadisi’nde bir araya gelmesinin yeterince zor olduğu göz önüne alındığında, doğal olarak firmanın neden bu kadar büyük bir gösteri yaptığını sordum.
Beş ay önce Benchmark’a en yeni GP olarak katılan oyun şirketi girişimcisi Victor Lazarte, Benchmark’ın teknoloji dünyasının bir araya geleceği “istisnai” bir yer olması dışında buraya gelmesinin “hiçbir ticari nedeni” olmadığını itiraf etti. (Gerçekten muhteşem.)
Son yıllarda konuşma yükselen değerlemelere döndüğünde Larzarte de aynı derecede samimi davrandı ve ben de 2019’da Benchmark’tan 1,3 milyar dolarlık bir değerlemeyle A Serisi turunu yükselten ve bir yıldan kısa bir süre sonra, kendi oyun şirketi Wildlife Studios’u sordum. Vulcan Capital bir sonraki tura liderlik ettiğinde, şirkete 3 milyar dolarlık bir değerleme verildi. Larzarte, şirketin turlar arasında gerçekten “hiç ilerleme kaydetmediğini”, ancak Benchmark’ın şirketi finanse etmesi nedeniyle “herkesin” daha sonra şirkete yatırım yapmak istediğini söyledi. (Geçmişe bakıldığında, çok yüksek bir değerlemeyle çok fazla parayı bu kadar çabuk almanın bir “hata” olduğunu söyledi.)
Son olarak, hem genel bir gerileme hem de yapay zeka yatırımlarında bir patlama yaşamanın ne kadar tuhaf olduğundan bahsetmiştik. Bu cephede ekip, değerlendirmesinde günümüzün yüksek uçan ancak kapalı büyük dil modeli şirketlerinin pek çok kişinin beklediği gibi ayrılıkçı kazananlar olmayacağı konusunda netti. (Şunu belirtmekte fayda var: OpenAI ve Anthropic de dahil olmak üzere bu tür kapalı LLM şirketlerine yatırımcı değil.) Bu sohbetimizin daha uzununu burada bulabilirsiniz. yayınlarT; Bu arada, aşağıda netlik sağlamak amacıyla hafifçe düzenlenmiş bazı alıntıları bulabilirsiniz.
Benchmark’ın yapay zekanın her şeydeki yaygın eğilimine ilişkin görüşleriyle ilgili olarak ortak Miles Grimshaw, mevcut yazılım kullanımımızın bundan sadece birkaç yıl sonra ne kadar geriye görüneceğini görünce hep birlikte hayrete düşeceğimizi söyledi.
Sanırım birkaç yıl, hatta belki bir yıl sonra dönüp kendimize bakarsak, sanki ateş yakmak için kayaları ezen primatlarmışız gibi hissedeceğiz. İki yıl içinde, Salesforce’ta tüm bu düğmelere tıklayıp gezinmek zorunda kalmanız ve bunun sizin için daha fazlasını yapmaması tuhaf olacak. Neyin mümkün olduğuna dair kullanıcı beklentileri artıyor ve yaratıcı, yaratıcı kurucuların yararlanabileceği tektonik güçler devreye giriyor.
bence soru [ties to] Başlangıç fırsatına karşı yerleşik bir fırsat. Kuruculara nereye gitmeleri gerektiğini asla söyleyemezsiniz; bizim yaptığımız bu değil. Ancak belki de kaçınılması gereken yerlerden biri – tuzaklar – Microsoft olmayın. Olma [part of] Yardımcı Pilot oyunu [meaning Microsoft’s AI-productivity tool that’s powered by OpenAI’s ChatGPT]. Yaptıkları şey bu. Onların iş modeline hizmet ediyor. Ürün ortamına çok iyi hizmet eder. Ancak Copilot’tan daha yaratıcı ve hırslı olun.
Benchmark ekibinin en kıdemli üyesi Peter Fenton şunları ekledi:
dışarı çıkacağım çünkü [Grimshaw is] bunu söylemiyorum: geniş bir dil modeline yatırım yapmadık. Belki bu Benchmark’a özgüdür, ancak bizim görüşümüz sermaye yoğundur [companies are not the best bets]. Bazılarında bulunduk; hepimiz Uber’leri buraya götürdük [to the event] Bugün [and that was a Benchmark portfolio company]. Sermaye yoğun işletmeler ve girişim destekli şirketler de tarihsel olarak pek iyi ortaklar olmadılar.
Bizim [belief] açık kaynağın ekosistem üzerinde derin bir etkisi olacak. Hepimiz, bir bakıma, ‘sermaye yoğun hale gelen ve aşırı inşa edilen her şeyi yıkıp’ geliştirici odaklı bir dünyanın propagandasını yapan ordunun askerleriyiz. Yapay zekadaki bu deneyimler, geniş bir dil modelinde kimsenin anlayamayacağı şeyleri hayal eden geliştiriciler tarafından oluşturulacak çünkü bunlar farklı türde bir yatay platform ihtiyacına hizmet ediyor. Yani evet, umuyoruz [the closed LLM companies] iyi yapmak. Yeniliği seviyoruz. Ancak sermayeyle yapabileceğiniz hemen hemen her şeyin üstesinden gelebilecek bir açık kaynak kurucusunun var olduğu fikri beni özellikle cezbetti.
Sohbetimizin diğer çıktıları arasında Fenton’un, Benchmark’ın sohbet sırasında ortaya çıkan büyük bir eksikliğini (kazara, samimi bir şekilde), Airbnb’yi tartışması yer alıyor.
Airbnb’den bahsettin. Bu, uzun derin pişmanlıklar listemizdekilerden biri. Sektöre katıldığımda, A Serisi yatırımdaki bir şirketin %20 ila %25’ini bugün tohum turu gibi görünen bir rakam karşılığında satın alabiliyordunuz: 7 milyon ila 10 milyon dolar. Çünkü ulaşılması imkansız bir sahiplik eşiğimiz vardı [when Airbnb was first fundraising], fırsatı kaçırdık. Ve biz bunu bir kısıtlama olarak gevşettik çünkü bu, Benchmark’ın neye sahip olabileceği meselesi değil. Bu: şirketin potansiyeli nedir?
Ayrıca 2023’te bir Benchmark şirketinin nelerden oluştuğunu da konuştuk; GP Sarah Tavel odak noktasının çoğunlukla yeni oluşan ekipler üzerinde olduğunu söyledi:
Bu yıl şu ana kadar yaptığımız yatırımların büyük bir yüzdesi [were] aslında şirketin kuruluşunda. Çoğu zaman, bir fırsatı görenler aslında iki kişidir ve biz, onlar o şirketi kurmak için son işlerinden ayrılmadan önce oraya varıyoruz.
İdeal olarak, bu yolculuğa çıkan kurucunun ilk ortağı, ilk yönetim kurulu üyesi olmaya ve zamanın büyük bir yüzdesinde ilk para olmaya odaklanıyoruz. [that] iki kişi fikirleri için yükseltiyor.
Yönetim kurulu koltuklarından bahsetmişken, Silikon Vadisi’ndeki en son trendi sorduk; kurucular ve yatırımcılar arasındaki gerçek bilgiler yönetim kurulu toplantıları arasında aktarıldığı için yönetim kurulu koltuklarının önemli olmadığını söyleyen risk sermayedarlarına yönelik trend. Burada Fenton bu fikirden vazgeçti ve bir mutemet olarak bir VC’nin mümkün olduğu durumlarda yönetim kurulunda yer almamasının neredeyse ihmalkarlık olacağını öne sürdü.
Tipik olarak parayla olan bir ilişkiyi kodladığımız girişim işi ilginç bir hack. Ancak daha sonra yönetim kurulunun yönetim yapısına katılıyoruz ve teoride paramızı alan kişi üzerinde güç sahibi oluyoruz. Yönetişim yapıları ve kurullarıyla CEO’yu işe alabilir veya kovabilirsiniz. Yönetim kurulunun en büyük işi bu.
Benim görüşüme göre, gerçekten harika işletmeler, CEO ile ortaklığa sahip olan ve herhangi bir kişiden daha büyük olan mümkün olanın ufkuna bakan kurullarla kurulur. Ve bu yapının bütünlüğünün C Corp iş modelimizin tamamı boyunca test edildiğini düşünüyorum. [When the industry] kriptoya geçtik, panolardan kurtulduk; ‘Kimin tahtaya ihtiyacı var?’ dedik. Kimin şirket kurma ve benzeri şeylere ihtiyacı var?’ İlginç bir token değeri yarattı ama özsermaye değeri oluşturduğunu düşünmüyorum. . .
Benim düşünceme göre, yönetişim fikrinin – az önce OpenAI’de yaşadık – insanların bilincinin en üst noktasına kadar sızdığı bir dönemden geçiyoruz. Yönetişim yapıları yanlış hizalandığında ne olacağını görebiliriz. Ve büyük bir CEO ile olan ortaklığımın, onların taşıdıkları güvene dayalı sorumlulukları kalplerine yakın bir yerde taşıdığımı bilmemle derinden güçleneceğine dair kişisel bir görüşüm var ve eğer yönetim kurulunda görev almıyorsam, etkili olabilir ama aynı şey değildir.
Son olarak, Lazarte ile yaptığımız değerleme tartışmasına dönersek, Benchmark’ın startup şirketlerine değerleme konusunda nasıl tavsiyelerde bulunduğunu merak ettik; çünkü onların sonraki değerlemeleri daha büyük, daha önceki yatırımcılar için bazı yönlerden daha iyi ama kurucuların kendileri için daha kötü. Daha az seçenek var çünkü şirketleri artık aşırı değerli. İşte söylemek zorunda olduğu şey:
Benchmark’la ortaklık kurduğumda [as a founder in 2019], Peter’la çalışmayı gerçekten istiyordum çünkü onun şirketi dönüştürmeme yardım edebilecek biri olduğunu hissediyordum ve benimle çalışmak istediği için şanslıydım, değil mi? Ve sonra, şeffaf olmak gerekirse, çok fazla sermayenin anlaşma peşinde koştuğu bir dönemdeydik ve Benchmark bir şirkete yatırım yaptıktan sonra herkesin şirkete yatırım yapmak istediği gerçeği var. Yani yükselttiğimiz bu ikinci turda gerçekten hiçbir ilerleme kaydetmedik. Ama ilgilenen çok fazla insan vardı ve ben [was thinking that] Brezilyalı bir şirketiz ve Silikon Vadisi’ne taşınmaya çalışıyoruz. Ve biz her zaman çok düşük profilliydik. Ama birdenbire, ‘Ah, Benchmark yatırım yaptı’ gibiydi ve bu insanlar geldi. Sonra şu kararı verdim: tamam, bu fonlar var [are being] yatırım yaptı [at] gerçekte çok fazla ilerleme kaydedilmediğinde değerlemenin iki katı. Ve şu kararı verdim: tamam, daha fazla parayla belki daha fazlasını yapabiliriz.
Ama geriye dönüp baktığımda, benim ve birçok kurucunun öyle olduğunu düşünüyorum. . .çok fazla sermaye artırma hatasına düştü. Sorun şu ki, çok fazla sermaye artırdığınızda, doğal olmayan yönlere gitmeye başlarsınız, o iş için doğal olandan daha fazla sermayeyi dağıtmaya başlarsınız. Daha sonra ekibinizi büyütürsünüz, ancak daha büyük ekipler çoğu zaman daha fazlasını üretmezler. Aslında daha az üretiyorlar. Ve bunu bir kez yaptığınızda, ekibi azaltmanın acı verici sürecinden geçmek zorunda kalırsınız. Dolayısıyla en iyi kurucular doğal olmayan değerlemeleri en üst düzeye çıkarmaya çalışmıyorlar çünkü bu, şirketin kuruluş temel amacından uzaklaşmaya neden oluyor.