belirsiz ekonomik 2022 manzarası, işletmeleri ve kurucularını bir kaya ile zor bir yer arasında bıraktı.
Pek çok CEO, pembe bir 2021’in parçası olarak sahip oldukları statüko çerçeveleri içinde basitçe var olmayı göze alamaz. Aynı zamanda, taze sermaye bulmak için de mücadele ediyorlar – ve para toplayabilen ve podyumları genişletebilenler, aşağı turların kültürel karmaşıklıklarında gezinmek.
Talihsiz gerçek şu ki, birçok şirket bunun yerine daha fazla pist oluşturmak için çalışanlarını azaltmak zorunda kalıyor. Yürürlükteki bu azalma (veya RIF), yapılması gereken bütçe değişikliklerinin personel sayısında geçici bir değişiklikle çözülemeyeceği bir işten çıkarmanın daha kalıcı bir versiyonudur.
Bir dizi QED portföy şirketi RIF’leri yürütmek zorunda kaldı. Henüz bunu yapmayanların çoğu, özellikle pazarlama harcamalarını düşürdükleri ve hem araştırma hem de geliştirme planlarını ve evcil hayvan projelerini kıstıkları bir zamanda, yapmaları gerekip gerekmediği konusunda kasıtlı tartışmalar yapıyorlar.
Deneyimli eski operatörler olarak bu dinamikleri geçmişte de yaşadık. Dürüst olmak gerekirse, kurucularımızın bu dalgalı sularda gezinmesine yardımcı olmak konusunda biraz nahoş bir konumdayız çünkü daha önce defalarca yaşadık.
CEO’lara en iyi uygulama tavsiyemiz, önümüzdeki birkaç ay içinde ikinci bir tur olmayacağından emin olmaları için yeterince derine inmeleridir.
Bu yazın başlarında, portföy şirketi CEO’larımızdan bazıları ile kişisel deneyim ve gözlemlerimize dayanan rehberliğimizi özetleyen beş sayfalık bir belgeyi paylaşmaya başladık. Belge tecritte yaşamayı amaçlamamıştı – bunun yerine yatırımcılar, yönetim kurulu üyeleri ve üst düzey liderlik ekipleriyle işbirliği içinde inşa edilecek bir temeldi. İndirimlerin neden, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda şirketlerimizin çoğuyla uzun tartışmalar yaptık.
Süreci üç bölüme ayırdık – planlama, yürütme ve takip.
Bazı kısımlarda, yönergeler neredeyse kısır görünüyor – hukuk müşavirine referanslar, yerel yargı bölgelerine özgü yasalar, e-posta ve Slack kanallarına erişimin kapatılması. Kaçınılmaz gerçek şu ki, RIF’leri güçlü iş mantığına dayalı organize bir şekilde yürütmeniz gerekecek olsa da, mesajı empati ve saygıyla iletmek için her zaman kapsamlı bir ihtiyaç vardır.
RIF’leri uygulayan tüm şirketler bunu hatasız yapmadı – fiili kesintiler planlandığı gibi gerçekleşse bile, önlenebilir hataların kalan çalışanlar üzerinde kalıcı bir etkisi olabilir.
Planlama
Bir RIF’nin planlama unsuru abartılamaz.
RIF’yi yöneten ekibin bir araya getirilmesiyle başlar ve risk değerlendirmeleri, kapsam, bütçe, zamanlama ve iletişim yoluyla genişler.
Küçük bir şirkette bu ekip yalnızca üst yönetimden oluşabilir. Daha büyük bir firmada farklı coğrafyalardan, birimlerden ve seviyelerden temsilciler gerekebilir. Amaç, hedefler ve anlatı hakkında net olmak için bir dizi hayati soruyu yanıtlamak için portföy şirketlerimizle birlikte çalışıyoruz.
- Bir RIF’e olan ihtiyacı ne tetikliyor?
- Önlenebilir miydi? Başka hangi seçenekler mevcut veya mevcuttu? Başka hangi eylemler tamamlayıcıdır veya tamamlayıcı olabilir? Liderlik hata yaptıysa, hataların sorumluluğunu üstlenin.