Açıklama: Birleşme örneği olarak belirtilen şirketlerin çoğu yazarın müşterileridir.
Başka bir şirketi satın almak için genellikle üç neden vardır: rekabet avantajı sağlayan şirketler arasındaki sinerji; bir rakibin ortadan kaldırılması; ve kritik fikri mülkiyetin edinilmesi. Bunun hakkında düşünüyordum sonra Elon Musk’ın Twitter’ı satın alma girişimi Bu hafta. (Şirketten çok Twitter’daki CEO işini satın alma çabası gibi görünüyor.)
Bu tür bir hareket son derece nadir olmakla kalmaz, aynı zamanda başarılı olma ihtimali de vardır. Bununla birlikte, Musk, şanslar aleyhine olduğunda, bunu izlemeye değer ve sonucu belirsiz hale getirdiğinde genellikle başarılı olmuştur.
Twitter üzerindeki etkisi şüphesiz olumsuz ve uzun süreli olacaktır; Düşmanca devralmalar, yüksek değerli çalışanları ayrılmaya motive etme ve yüksek değerli çalışanların devralmanın ortasında bir şirkette işe girmesini engelleme eğilimindedir. Ve zorla edinilen firmanın genel olarak düşük performans göstermesine neden olarak, büyük bir dikkat dağıtıcı olabilirler.
Birleşmeler ve satın almalar hakkında konuşalım ve düşmanca devralmaların neden genellikle kötü bir fikir olduğundan, çünkü bunlar şirketin moraline, üretkenliğine ve yaşayabilirliğine zarar verebilir.
Birleşme ve satın almalar: Neden çoğu başarısız oluyor?
IBM’de esasen bir birleşme temizleme ekibini yönetiyordum, bu yüzden IBM Rekabetçi Analizdeyken birleşmeleri incelemek için çok zaman harcadım. Bulduğum şey, birleşmelerin başarısız olmasının nedenlerinin genellikle, satın alan şirketin ayrıntılı bilgi ve beceri eksikliği ve yetersiz durum tespiti ile ilgisi olduğuydu. Bunun da ötesinde, bir birleşmenin ön onayını çevreleyen kurallar, devralan şirketin süreç sona erdiğinde harekete geçme yeteneğini sınırlar.
Birleşmeler, özellikle firmaların faaliyetleri, kültürü, uygulamaları ve liderliği arasında beklenmedik bir sürtüşme olduğunda, hem satın alan hem de satın alınan şirket için risklidir. Başarılı birleşme örnekleri şunları içerir: Lenovo, IBM’in PC bölümünü satın aldı ve Dell’in EMC’yi satın alması. (Dell’in birleşmelerinin çoğu başarılı büyük ölçüde IBM’in birleşme ve satın alma sürecini benzersiz bir şekilde geliştirmeleri nedeniyle.)
Lenovo’nun IBM’in PC operasyonunu satın alması, geçiş süresinin uzun olması, birimin kendi kendine yetmesi ve tam olarak anlaşılana kadar kendi başına bırakılması ve süreç boyunca çalışanların elde tutulmasının yüksek kalması nedeniyle başarılı oldu. Dell’in EMC alımı başarılı oldu çünkü Dell’in bir “B” planı yoktu ve bu nedenle birleşme onaylanmadan önce EMC’yi tam olarak anlamak için agresif ve erken hareket etti; bu, anlaşma onaylandıktan sonra hızlı hareket etmesine izin verdi.
Her iki durumda da kilit nokta: edinilen varlığa zarar veren sorunları ortadan kaldırmak ve değer katan şirket varlıklarını (insan ve fikri mülkiyet) belirleyip korumak.
düşmanca birleşmeler
Düşmanca bir birleşmede, satın alınan şirket satın alınmak istemez. Bu, alıcı tarafından operasyonları hakkında belirgin bir bilgi eksikliği olduğu ve onaydan sonra bile yeni yönetime karşı devam eden direniş ve açık meydan okuma olabileceği anlamına gelir. Farkında olmadığınız varlıkları ve bunu yapma yetkiniz olana kadar elinizde tutamaz ve koruyamazsınız. Twitter için bu, şirketin önemli kişileri endişe verici oranlarda kaybedeceği ve birleşme tamamlanana ve liderlik değişene kadar onları değiştiremeyeceği anlamına geliyor. Musk’ın yapmak istediği gibi, en üstteki işi satın almak, özellikle pozisyon için uygun olduklarını düşünen yönetici kadroda düşmanlık yaratabilir. Süreci veya yeni lideri sabote etme çabaları duyulmamış değil.
Bunun siyasi ve rekabetçi yönleri de bu sürece özgü ve aşılması zor olan iç ve dış engellerin olacağını gösteriyor. Musk, ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC) tarafından zaten kötü bir oyuncu olarak görülüyor ve önceki kararlarına uymuyor. (Ajans, yalnızca buna dayanarak çabasını engelleyebilir.) Twitter’a sahip olmak, hem SpaceX’e hem de Tesla’ya çok fazla güç verebilir, bu etki, birincisi için yozlaştırıcı ve ikincisi için haksız rekabet olarak görülebilir. Bu, hem yerli hem de yabancı hükümetleri, otomotiv endüstrilerini korumak ve SpaceX çabalarının tehlikeye atılmamasını sağlamak için birleşmeyi engellemeye sevk edebilir. Aşırı uçta, Tesla ve SpaceX’in birleşme sonrası yaptırımlarla karşı karşıya kalmasına bile yol açabilir.
Son olarak, bir tür aşırı kontrolü yeniden yaratmak için bir iş satın almak Mark Zuckerberg, Facebook’ta eğleniyor, özellikle federal ifşa yasalarına uymayı reddeden biriyse. Kısacası, çoğu düşmanca devralmada, başarı şansı iyi değildir (hedef bir rakibi ortadan kaldırmak olduğu zamanlar hariç). Musk’ın Twitter’ı satın alma girişimi, bu süreçte Twitter’ı felce uğratan ağır çekim bir tren kazası olabilir.
Kısacası Musk, Twitter’daki CEO işini başarıyla satın alabilir, ancak Pirus zaferi en iyi ihtimalle – ve tamamlandığında tam bir felaket.
Başarı ve başarısızlık arasındaki fark
Çoğu satın alma başarısız olur. Başarılı olanlar ya çok iyi yönetilir (Lenovo/IBM PC birleşmesi gibi), son derece iyi planlanır ve yürütülür (Dell/EMC birleşmesi gibi) ya da bir rakibi ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır (Oracle/Peoplesoft birleşmesi gibi). Buna karşılık, düşmanca satın almalar, bir rakibi (yine Oracle/Peoplesoft) ortadan kaldırmanın dışında, satın alınan şirkete zarar verdikleri için çoğunlukla başarısız olur. Ve gördüğümüz gibi Broadcom/Qualcomm bir şirketin saldırıya uğramasını önlemek için de engellenebilirler. Düşmanca bir devralma kesinlikle bir saldırıdır.
Saldırı altındaki bir şirkette yönetim, astlarla düzenli olarak görüşmeli ve onlarla konuşmalı, söylentileri ve korkuları ele almalı, çabanın en üst düzeyde ve şirketin tüm kaynaklarıyla yürütüldüğünü yinelemeli ve çalışanlardan kalmalarını ve savaşa yardım etmelerini istemelidir. işlerine odaklanarak ve herhangi bir belirsizliği görmezden gelerek.
Twitter kesinlikle Musk’ın yaptıklarından zarar görecek, ancak çalışanlarını odaklanmış ve üretken tutabilirse ve girişimle ilgili endişeleri giderebilirse, yönetim kuşatma sırasında üretkenlik sürüklenmelerinin çoğunu azaltabilmelidir.
Telif Hakkı © 2022 IDG Communications, Inc.